Комплексне планування ланцюга постачання
Для малих та середніх підприємств не виникає питання, на якому рівні управляти ланцюгом постачань – на початковому чи кінцевому. Виробництва безпосередньо контактують з клієнтами компанії, а команда управління ланцюгом постачань відповідає за весь процес планування: прогнозування продажів, прийом замовлень, планування виробництва, закупівлі, контроль запасів і дистрибуцію.
У великих корпораціях, особливо тих, що мають декілька виробничих майданчиків, ситуація значно ускладнюється — особливо, якщо частина потоків є B2C. Часто компанії створюють окремі організації для “Верхнього ланцюга постачання” і “Нижнього ланцюга постачання”, з двома різними командами та департаментами. Іноді ці дві групи підпорядковуються одному керівнику, наприклад, операційному керівнику, але це не завжди так.
У такій організації, нижній ланцюг постачання часто знаходиться в центрі уваги, оскільки ця команда безпосередньо контактує з командами продажів і маркетингу, а також відповідає за доступність продуктів, розподіл запасів і управління попитом.
Верхній ланцюг постачання здебільшого працює “за кулісами”, співпрацюючи з постачальниками та заводами. У багатьох компаніях ця команда звертає на себе увагу лише тоді, коли виникають проблеми, наприклад, затримки постачань.
Така організаційна розбіжність особливо характерна для компаній у сфері FMCG, і вона, в свою чергу, створює труднощі для планування ланцюга постачання від початку до кінця.
Виклик: Планування запасів та виробництва
Кожен завод відповідає за виконання замовлень від розподільчої мережі, але має лише обмежене уявлення про те, що відбувається на кінцевих етапах ланцюга. Отримуючи сигнал від DRP (планування розподілу ресурсів), заводи намагаються реагувати на замовлення в режимі “як замовлено”.
Заводи часто пояснюють, що працюють за принципом “під замовлення” (MTO), але вони постачають продукцію на склад дистрибуції, і тому компанія загалом обслуговує свої ринки зі складу (MTS). Це створює парадокс: заводи отримують замовлення від розподільчої мережі, які вони зобов’язані виконувати, тому це виглядає як MTO. Але для рівномірного навантаження на виробничі ресурси необхідна стабільність, що призводить до збільшення часу виконання замовлень і, відповідно, потреби у більших запасах у розподільчій мережі.
Як згладити навантаження
Виробниче обладнання, хоч і має певну гнучкість, потребує стабільності та рівномірний розподіл навантаження на ресурси. Якщо ми виробляємо на замовлення, то згладити навантаження можна лише через терміни виконання. Іншими словами, ми повинні залишити запас часу в планових виробничих термінах, щоб вчасно виконати замовлення.
Таким чином, якщо обробляємо поповнення запасів у своїй дистриб’юторській мережі на основі замовлень на закупівлю, то доведеться збільшити терміни поповнення, щоб забезпечити згладжування навантаження. Роблячи це («у нас фіксований термін виконання в X тижнів/днів»), ми мимоволі збільшуємо потребу в запасах у дистриб’юторській мережі.
В інших випадках ми бачимо компанії, які створюють запаси наприкінці початкового ланцюга постачання, щоб мати змогу поглинати коливання попиту в кінцевому ланцюзі постачання. Парадоксально! Ми часто маємо високий рівень запасів у дистриб’юторській мережі, але через зобов’язання, а також через процеси та системні причини, ми не використовуємо ці запаси для згладжування виробничого навантаження!
Як узгодити попит і пропозицію
Для того, щоб узгодити попит і пропозицію, необхідно синхронізувати потоки постачання і виробництва з фактичним споживанням на ринку. Проте, це викликає труднощі, коли ринок далеко від заводів, і інформація про продажі на кінцевих ринках часто не доходить до заводів.
Головний виклик полягає в тому, щоб встановити реальний сигнал попиту та передати його через весь ланцюг постачання. Це стає ще складніше, коли організація ланцюга розділена на два департаменти, що часто призводить до конфліктів між ними.
Побудова цілісного погляду на ланцюг постачання.
Щоб дійсно узгодити операції з попитом і створити цілісне бачення ланцюга постачання, потрібно врахувати кілька передумов:
- Забезпечте загальне розуміння основних принципів з усіма командами по всьому ланцюгу постачання. Звичайно, зміни починаються по системі “згори вниз”, тому необхідно залучити керівництво якомога раніше.
- Розробіть модель реагування на ринок, враховуючи весь потік, без обмеження рамками відповідальності (наприклад, заводом). Часто це набагато простіший крок, ніж здається — коли ви дивитеся на загальну картину, багато складних речей стають простішими!
- Створіть інформаційну систему, яка передає правильні сигнали від одного кінця ланцюга до іншого. Хмарна платформа, що об’єднує різні системи компанії, надає кожній із них правильний набір пріоритетів і дозволяє керувати потоками, орієнтованими на попит, від довгострокового планування до управління виробничими процесами.
- Оптимізуйте управління завдяки ефективному, орієнтованому на попит процесу S&OP (планування продажів і операцій).
Висновки:
Для досягнення успіху в управлінні ланцюгом постачання важливо забезпечити спільне розуміння принципів роботи всієї команди. Розробити модель реагування на ринок з урахуванням всіх етапів ланцюга постачання, а також впровадити систему, яка буде передавати правильні сигнали від початку до кінця. Така система має бути здатна керувати потоками на всіх рівнях, від довгострокового планування до управління виробництвом на місцях.
З правильним підходом і рішучою командою можна трансформувати весь ланцюг постачання за відносно короткий термін — від 18 місяців до 3 років для мережі з кількома заводами та каналами дистрибуції. Це дозволяє швидко отримати віддачу від інвестицій і створити значні конкурентні переваги.
Переклад: https://demanddriventech.com/blog/end-to-end-supply-chain-planning
