Комплексное планирование производства
Для малых и средних предприятий не возникает вопроса, на каком уровне управлять цепочкой поставок — на начальном или конечном. Производства непосредственно контактируют с клиентами компании, а команда управления цепочкой поставок отвечает за весь процесс планирования: прогнозирование продаж, прием заказов, планирование производства, закупки, контроль запасов и дистрибуцию.
В крупных корпорациях, особенно имеющих несколько производственных площадок, ситуация значительно усложняется — особенно, если часть потоков является B2C. Часто компании создают отдельные организации для «Верхней цепи поставок» и «Нижней цепи поставок», с двумя разными командами и департаментами. Иногда эти две группы подчиняются одному руководителю, например, операционному руководителю, но это не всегда так.
В такой организации, нижняя цепь снабжения часто находится в центре внимания, поскольку эта команда напрямую контактирует с командами продаж и маркетинга, а также отвечает за доступность продуктов, распределение запасов и управление спросом.
Верхняя цепь поставок в основном работает «за кулисами», сотрудничая с поставщиками и заводами. Во многих компаниях эта команда обращает на себя внимание только тогда, когда возникают проблемы, например, задержки поставок.
Такое организационное расхождение особенно характерно для компаний в сфере FMCG, и оно, в свою очередь, создает трудности для планирования цепи поставок от начала до конца.
Вызов: Планирование запасов и производства
Каждый завод отвечает за выполнение заказов от распределительной сети, но имеет лишь ограниченное представление о том, что происходит на конечных этапах цепи. Получая сигнал от DRP (планирование распределения ресурсов), заводы пытаются реагировать на заказы в режиме «как заказано».
Заводы часто объясняют, что работают по принципу «под заказ» (MTO), но они поставляют продукцию на склад дистрибуции, и поэтому компания в целом обслуживает свои рынки со склада (MTS). Это создает парадокс: заводы получают заказы от распределительной сети, которые они обязаны выполнять, поэтому это выглядит как MTO. Но для равномерной нагрузки на производственные ресурсы необходима стабильность, что приводит к увеличению времени выполнения заказов и, соответственно, потребности в больших запасах в распределительной сети.
Как сгладить нагрузку
Производственное оборудование, хотя и имеет определенную гибкость, требует стабильности и равномерное распределение нагрузки на ресурсы. Если мы производим на заказ, то сгладить нагрузку можно только через сроки выполнения. Другими словами, мы должны оставить запас времени в плановых производственных сроках, чтобы вовремя выполнить заказ.
Таким образом, если обрабатываем пополнение запасов в своей дистрибьюторской сети на основе заказов на закупку, то придется увеличить сроки пополнения, чтобы обеспечить сглаживание нагрузки. Делая это («у нас фиксированный срок исполнения в X недель/дней»), мы невольно увеличиваем потребность в запасах в дистрибьюторской сети.
В других случаях мы видим компании, которые создают запасы в конце начальной цепи поставок, чтобы иметь возможность поглощать колебания спроса в конечной цепи поставок. Парадоксально! Мы часто имеем высокий уровень запасов в дистрибьюторской сети, но из-за обязательств, а также из-за процессов и системных причин, мы не используем эти запасы для сглаживания производственной нагрузки!
Как согласовать спрос и предложение
Для того чтобы согласовать спрос и предложение, необходимо синхронизировать потоки поставки и производства с фактическим потреблением на рынке. Тем не менее это вызывает трудности, когда рынок далеко от заводов, и информация о продажах на конечных рынках часто не доходит до заводов.
Главный вызов заключается в том, чтобы установить реальный сигнал спроса и передать его через всю цепочку поставок. Это становится еще сложнее, когда организация цепи разделена на два департамента, что часто приводит к конфликтам между ними.
Построение целостного взгляда на цепь поставок
Чтобы действительно согласовать операции со спросом и создать целостное видение цепи поставок, нужно учесть несколько предпосылок:
- Обеспечьте общее понимание основных принципов со всеми командами по всей цепи поставок. Конечно, изменения начинаются по системе «сверху вниз», поэтому необходимо вовлечь руководство как можно раньше.
- Разработайте модель реагирования на рынок, учитывая весь поток, без ограничения рамками ответственности (например, заводом). Часто это гораздо более простой шаг, чем кажется — когда вы смотрите на общую картину, многие сложные вещи становятся проще!
- Создайте информационную систему, которая передает правильные сигналы от одного конца цепи к другому. Облачная платформа, объединяющая различные системы компании, предоставляет каждой из них правильный набор приоритетов и позволяет управлять потоками, ориентированными на спрос, от долгосрочного планирования до управления производственными процессами.
Оптимизируйте управление благодаря эффективному, ориентированному на спрос процессу S&OP (планирование продаж и операций).
Выводы:
Для достижения успеха в управлении цепями поставок важно обеспечить общее понимание принципов работы всей команды. Разработать модель реагирования на рынок с учетом всех этапов цепи поставок, а также внедрить систему, которая будет передавать правильные сигналы от начала до конца. Такая система должна быть способна управлять потоками на всех уровнях, от долгосрочного планирования до управления производством на местах.
С правильным подходом и решительной командой можно трансформировать всю цепь поставок за относительно короткий срок — от 18 месяцев до 3 лет для сети с несколькими заводами и каналами дистрибуции. Это позволяет быстро получить отдачу от инвестиций и создать значительные конкурентные преимущества.
Перевод: https://demanddriventech.com/blog/end-to-end-supply-chain-planning
