Управління ланцюгом постачання: як переконати топ-менеджмент у необхідності змін?

Продуктивність незадовільна, команди перебувають у стресі та втратили здатність швидко адаптуватися, а система застаріла. Для вас стає все зрозуміло: настав час переглянути практики управління ланцюгом постачання. Потреба в трансформації ще ніколи не була настільки очевидною.

Так, для вас це зрозуміло, але як переконати топ-менеджмент і отримати бюджет для фінансування інновацій? Завоювання підтримки керівництва має вирішальне значення для будь-якої стратегічної ініціативи.

Чи є потреба у звіті про рентабельність інвестицій в управління ланцюгом постачання?

Без сумніву, у вас виникне спокуса перед стартом проєкту скласти інвестиційне обґрунтування: оцінити витрати, вигоди та ризики. Словом, підготувати кейс, що демонструє рентабельність інвестицій в ініціативи з управління ланцюгами постачань та їх вплив на ефективність виробництва. 

Багато років тому я був менеджером з управління ланцюгом постачань у міжнародній компанії і брав участь у стратегічному проєкті, який ми з командою хотіли запустити. Для цього я тоді зібрав всі необхідні аргументи та звіти, але операційний директор відвів мене вбік і сказав:

Знаєш, такі стратегічні рішення дозрівають не на папері, а в процесі спілкування — коли люди обговорюють ідеї у неформальних розмовах, стоячи біля кавомашини, в їдальні, або на званих вечерях. Справжній успіх приходить тоді, коли думки кількох людей збігаються, а проєкт поступово стає очевидним і невідворотним.

Я все ще залишався дещо наївним і недостатньо враховував політичні аспекти — виконавчі команди рідко приймають рішення, ґрунтуючись виключно на ROI. Спершу формується рішення на основі стратегічних або емоційних чинників, а вже потім воно обґрунтовується через ROI-кейс, щоб забезпечити його легітимність.

Я відчув це ще на початку своєї кар’єри: на своїй першій роботі я відповідав за підготовку бізнес-обґрунтування для інвестицій у нову виробничу лінію. Я швидко зрозумів, що цей проєкт не має прибутковості, оскільки він передбачає лише збільшення потужностей, в той час, як ми вже мали надлишкові ресурси. Тоді мені казали: «Так, але інвестиції вже вкладені, і лінія виробляється!» – мотивація була іншою.

Створюйте альянси для підвищення ефективності виробництва

Щоб переконати людей розпочати трансформацію ланцюга постачань, вашим пріоритетом має бути пошук союзників всередині компанії, зокрема в правлінні. Створення бізнес-альянсів є ключовим аспектом для підвищення ефективності виробництва.

Нативні союзники – це не обов’язково ті, хто найближче стоїть до функцій ланцюга постачань: закупівель і виробництва. Досить часто ефективність цих функцій вимірюється за критеріями, які суперечать вашим намірам – одна лише згадка про скорочення обсягів виробництва або закупівель партій може відштовхнути їхню підтримку.

1. Фінансовий департамент. Фінансова функція беззаперечно є вашим важливим союзником. Потрібно навчитися говорити однією мовою, розробляти спільну звітність, разом управляти процесом S&OP і спільно моделювати наслідки змін. Якщо фінансовий директор підтримує вас, ухвалення рішень стане набагато легшим! Співпраця у сфері фінансування ланцюгів постачань має важливе значення для забезпечення необхідних ресурсів.
2. Департаменти продажів, маркетингу та бізнес-аналітики. Ці відділи також є вашими потенційними союзниками. Вигоди від інновацій мають бути очевидними: підвищення рівня сервісу, оптимізація запасів, стабілізація виробництва, сприяння зростанню бізнесу, пришвидшення виведення продукції на ринок і швидке реагування на вхідний попит – все це лежить в основі ваших спільних інтересів.

Однак у багатьох компаніях ці функції часто вступають у конфлікт із ланцюгом постачання. У таких ситуаціях, коли терміни зриваються, одна сторона звинувачує іншу у затримці поставки, тоді як інша виправдовується відсутністю точного прогнозу. Тож вам потрібно побудувати довіру, щоб дорожня карта стратегії ланцюга постачань стала спільною.

Хороший спосіб створити такі альянси — це вивчати новітні розробки та найкращі практики в управлінні ланцюгами постачання, які вже існують або лише з’являються, популяризувати їх, заохочувати зустрічі з іншими компаніями. Таким чином поступово копати свою борозну – і бути гнучким, коли відкриваються вікна можливостей. 

Залучайте зовнішніх союзників для ефективного управління виробництвом

Ще одним ефективним рішенням може бути залучення зовнішніх консультантів. 

Вони здатні донести ідеї, які іноді важко почути всередині організації. Це має бути альянс між вами, як тими, хто впроваджує нову ідею, та запрошеним консультантом, який допомагає її комунікувати. Зовнішній консультант із репутацією експерта та досвідом у передачі ефективних повідомлень часто сприймається як більш легітимний. Використовуйте цей ресурс обачно, якщо він відповідає вашій корпоративній культурі.

Якщо ви можете продемонструвати контрольні показники та заохотити зустрічі з іншими компаніями, це ще краще – ніщо так не допомагає зрозуміти актуальність ваших проєктів, як підтвердження результатів інших виробників та дистрибуторів.

Прорахуйте окупність інвестицій у підвищення ефективності виробництва

Після затвердження проєкту, наступним кроком стане розробка інвестиційного обґрунтування. 

Запитання, яке ви ставите, вже не буде «Чи підходить нам цей проєкт?». Воно перетвориться на «Чи можемо ми дозволити собі цю трансформацію ланцюга постачань, що має критичне значення для нашого майбутнього?».

Хороша новина в тому, що з Intuiflow вам не потрібно витрачати мільйони, щоб досягти цього. Щоб дізнатися більше про можливості Intuiflow для оптимізації ланцюга постачань, ефективного управління запасами, – запишіться на безкоштовне демо системи.

Джерело: https://demanddriventech.com/blog/convincing-your-executive-team-to-transform-the-supply-chain/

Автор оригіналу статті: Bernard Milian – має понад 35 років досвіду у розробці рішень для ланцюгів постачання. Його професійний шлях включає досвід впровадження постійного вдосконалення та трансформацій Lean 6 Sigma. Бернард працював на посаді директора з управління ланцюгами постачання у французьких підрозділах світових корпорацій у таких галузях, як автомобілебудування, електроніка, медичні прилади, меблі та металургія, а також у B2B, B2C, виробництві та дистрибуції.