Системи управління виробництвом, або як бачити далі за інших у сучасному менеджменті операцій?

У статті розглянемо основні методи управління виробництвом і процесами, які допоможуть відкрити можливості для розвитку й оптимізації діяльності на підприємстві, а також дадуть змогу відповісти на запитання топ-менеджменту: Чи справді компанія рухається в правильному напрямку? А тим, хто ще не визначився із системою управління виробництвом і збутом, – стаття допоможе зробити раціональний вибір. Сьогоднішні бізнес-реалії відображають цитату з книги «Пригоди Аліси в Країні Чудес».

Фактично, «біг» символізує два напрямки:

• Підтримка поточної діяльності
• Постійний розвиток

Якщо підтримання поточної роботи входить в адміністративні завдання, то постійний розвиток підприємства передбачає щось більше. Постійне вдосконалення включає в себе розуміння управлінської філософії та застосування методів управління виробництвом. Завдяки цьому тандему, оптимізація підприємства перестає бути абстрактним процесом, а результати такої оптимізації – непередбачуваними.

Упевнений, більшість топ-менеджерів виробничих підприємств чули про найкращі методи управління виробництвом: 6 Сигм (6Ϭ), Ощадливе виробництво (Lean), Теорія Обмежень (ToC) та інші. Якщо охарактеризувати кожен метод одним словом, то в Lean – фокус на втратах, в 6Ϭ – коливаннях, у ToC – на пропускній здатності. Примітно, що кожен метод позиціонує себе, як найкраща альтернатива іншим концепціям.

Деякі підприємства знайомі з цими методологіями не з чуток. Одні робили спроби впровадити інновації самостійно, інші залучали зовнішніх експертів. Але не всі методи принесли обіцяні результати підприємствам. Причиною цього стала недостатня увага керівництва компанії, зайве фокусування на конкретних завданнях з явним ігноруванням філософської складової.

Компанії, які успішно впровадили одну з управлінських концепцій, рано чи пізно ставлять собі запитання: а чи справді вони обрали правильний напрямок, чи все ж таки інший підхід може виявитися більш результативним для планування та управління ланцюгами постачань? А що робити тим підприємствам, які ще не визначилися з вибором?

Обираючи один метод управління виробництвом і відкидаючи інші, ви від самого початку обмежуєте можливості зі збору «фруктів, що низько висять», потрапляючи під опис відомого американського прислів’я:

З іншого боку, впровадити одразу дві концепції для планування виробництва здається неможливим через різну логіку. Впровадження однієї з управлінських концепцій – це вже виклик, а подолати можливу плутанину понять і зовсім здається неможливим.

Але, якщо фокусуватися на загальних рисах, – розкриваються нові можливості. Кожна з ідей – це всього лише інструмент, за допомогою якого зручніше впливати на інформаційний і матеріальний потоки на підприємстві. Якщо в основу сприйняття управлінських концепцій закласти поняття потоку, – процес вибору правильних інструментів для вирішення важливих завдань підприємства виявиться набагато простішим.

Основні методи управління виробництвом

Розглядаючи системи організації управління виробництвом і процесами, зупинимося на найяскравіших ідеях та їхньому впливі на інформаційний і фізичний потоки.

Про вигоду спеціалізації було відомо ще за часів античності. Воїн або жрець ніяк не зрівняється з ковалем в умілості виготовлення знарядь. Або людина, що виготовляє весь час молоти, буде в цьому вправнішою, ніж людина, яка робить це вперше.

Завдяки спеціалізації зростає швидкість і якість створення потоку продукції.

Метод управління виробництвом від Адама Сміта. Функціональний поділ праці

Адам Сміт – перший, хто згадав про функціональний поділ праці на підприємствах. У книзі «Багатство націй» він описав процес виготовлення шпильки: одна людина витягує дріт, друга – випрямляє його, третя – розрізає, четверта – загострює, п’ята – шліфує кінець шпильки, щоб сформувати голівку. Внаслідок поділу праці, 10 людей виготовили 48 000 шпильок за день, у той час, коли кожен окремо виготовляв по 20 шт. на день. Необхідно було зрозуміти процес створення шпильки і розділити процес виготовлення на операції, тим самим звужуючи кількість виконуваних співробітником операцій. Таким чином, було усунуто необхідність перемикатися на інші завдання і підвищилася продуктивність.

Завдяки поділу спеціалізації на функції з’явилася можливість прискорити потік створення продукції.

Метод управління виробництвом від Фредерік Тейлор

Пізніше Фредерік Тейлор задався питанням: як люди роблять те, що вони роблять? Не тільки в розрізі функцій, а й на рівні найпростіших операцій. За допомогою хронометражу він зрозумів, що робить співробітник, яку кількість часу він витрачає на роботу, а яка припадає на простій. Тейлор стандартизував найпростіші операції і розрахував, скільки разів співробітник може їх повторити за робочий час. Це допомогло унормувати обсяг роботи і виробітку на підприємстві. Якщо подивитися на те, як різні співробітники, приміром, заточують дріт для шпильок, вибрати найкращий спосіб і навчити інших, водночас контролюючи час роботи співробітників підприємства, – у такому разі можна буде виготовити ще більше шпильок.

Завдяки поділу спеціалізації на функції, функцій на операції, за допомогою наукового підходу до організації та стандартизації виробництва, потік продукції йде ще швидше і якісніше на підприємстві.

Методи організації управління виробництвом Генрі Форда

З плином часу формувалися й удосконалювалися нові методи управління виробництвом і процесами на ньому.

Генрі Форд був першим, хто використав конвеєр у складному виробництві. Він впровадив сучасні технології свого часу, для автоматизації виробництва. Форд змусив продукцію пересуватися по заводу, а не співробітників, тим самим зменшивши кількість непотрібних рухів і сфокусувавши увагу співробітників на виконанні найпростіших операцій підприємства. Крім того, Форд задав загальний виробничий ритм – швидкість конвеєрної лінії. Він залишив усіх конкурентів позаду за показниками собівартості, швидкості та якості виробництва.

Якщо стандартизувати не тільки процес роботи, а й сам продукт, а також налаштувати масове конвеєрне виробництво, тоді потік виробництва товарів буде швидким, дешевим, керованим і якісним.

Метод управління Едварда Демінга, цикл: Плануй, Роби, Перевіряй і Впливай (PDCA)

Наступним мислителем був Едвард Демінг, який говорив про необхідність постійного вдосконалення підприємства за допомогою управлінського циклу PDCA. Суть його нововведення полягала в необхідності роботи з удосконалення та зміщення фокусу з усунення втрат на збільшення якості виготовленої продукції на підприємстві. Цікаво, але в той час більшість фокусувалася на зниженні втрат, на ділі домагаючись їх зростання.

Якщо постійно працювати над збільшенням якості продукції та процесу її створення, то окрім збільшення якості виробленої продукції, природним буде і зниження втрат.

Метод управління виробництвом: від ідей виштовхування до витягування. Таїті Оно

Естафету оптимізації якості прийняв Таїті Оно. Коли всі вправлялися у вдосконаленні прогнозування та побудови виштовхувальних виробничих систем, Оно змінив напрямок інформаційного потоку в бік тягнучої системи управління виробництвом. В умовах, коли реальний світ стає дедалі непередбачуванішим і мінливішим, а ціна помилки прогнозу тільки зростає, Оно зробив таке:

• по-перше, відійшов від ідей масового виробництва, обмежив дільниці в обсягах комплектуючих, що виготовляються, тільки в часі та кількості, необхідній для наступної за процесом дільниці робіт. При цьому, зберігався необхідний мінімум запасу (Kanban). Таким чином, Оно позбувся надлишку незавершеної і готової продукції.
• по-друге, він розширив поняття «стандартизації», до якого додатково включив робочі місця співробітників, процес роботи з підтримання чистоти, ощадливе використання устаткування і логіку розміщення інструментів (5S). Воно навело лад на виробництві, знизило витрати на витратні матеріали, збільшило швидкість і якість роботи співробітників і обладнання.
• по-третє, Оно заглибився в менеджмент операцій, і працював над виключенням операцій, які не становили цінності для споживача.
• останній, але не менш важливий аспект – це філософія. Крім можливості постійного вдосконалення, співробітникам необхідно прищепити бажання робити це (Kaizen).

Якщо впровадити прості методи та інструменти, а також правильну філософію, то в роботі з постійного вдосконалення можна ефективно задіяти всіх співробітників. Потік стає швидшим і дешевшим завдяки виключенню втрат і зростанню якості.

6 сигм (6Ϭ) – покроковий метод управління процесами виробництва

Наступний виток розвитку методів управління процесами виробництва – концепція 6 сигм (6Ϭ), розроблена в Моторолі.

Вона виникла завдяки розвитку обчислювальної техніки та комп’ютеризації виробництв. Важливим нововведенням став статистичний аналіз якості, який фокусувався на відхиленнях у процесі виробництва та характеристиках продукту. Одне з головних досягнень 6Ϭ – поетапна програма перетворення з детальним покроковим описом методів та інструментів аналізу, розроблення та впровадження поліпшень на підприємстві. У розрізі концепції, процес вдосконалення переходить у низку звичайних занять.

Якщо усунути коливання в характеристиках процесу і продукту, – потік створення продукції стає надійним і передбачуваним, що призводить до зниження втрат, необхідності в зайвих потужностях і зростання прибутку.

Методи управління виробництвом за Теорією Обмежень

Чому виникла Теорія Обмежень (TOC) Голдратта? Десятиліттями найкращі практики й теоретики працювали над тим, як ділити підприємство на функції, функції на процеси, а процеси на найпростіші операції, роблячи ту чи іншу функцію швидшою, дешевшою, досконалішою. Але в цьому процесі є і зворотний бік. Багато функцій з часом переросли в окремі науки. Стало складніше досягати кожен наступний відсоток оптимізації якогось процесу. У багатьох випадках, подальше вдосконалення підприємства було обмежене технологіями свого часу. Зі зростанням рівня складності, почав формуватися розрив між відділами всередині компанії, оскільки з’явилися проблеми з розумінням, що ж роблять інші відділи.

Наприклад, конфлікт інтересів керівника транспортної логістики, який бажає отримати бонус за здешевлення логістики шляхом зменшення частоти поставок і збільшення завантаження автомобілів. З іншого боку, керівник товарної логістики, який не може отримати свій бонус внаслідок заморожених грошей у товарному запасі через нечасті поставки.    Відповідно до ТОС, рішення возити рідше і дешевше, або частіше і дорожче, лежить за межами цих відділів підприємства.

Для вирішення проблеми потрібно було зрозуміти: головну мету підприємства, що компанія робить для її досягнення, і що обмежує підприємство в досягненні цієї мети.

У ритейлі – обмеженням системи є поличний запас, оскільки привезти товару можна скільки завгодно, а продати – тільки з вітрини.

Продовжуючи думку Голдратта: якщо возити товар частіше, зберігати його можна менше. Якщо зберігати товару менше, з’являється вільне місце на полицях. Є вільне місце на полицях – можна розширити асортиментну матрицю. Ширший асортимент – збільшення продажів.

Виникає певний парадокс у класичному управлінні товарними запасами: зі збільшенням продажів необхідно зберігати менше товару. Іншими словами, ми інвестуємо в запас менше, а заробляємо від збільшення обсягу продажів більше, а це означає зростання рівня повернення на інвестиції (ROI).

Коли всі продовжували вправлятися в досягненні локальних оптимумів, Голдратт зупинився і задався питанням: яка головна мета роботи підприємства: навіщо ми робимо те, що ми робимо? Що нас обмежує в тому, щоб заробляти більше? Як вичавити максимум з обмежувального елемента? Чи можливо розширити системне обмеження?

Якщо знайти вузьке місце в потоці і впливати на нього, то можна збільшити загальну швидкість потоку і ROI.

Головне правило виробництва: Усі переваги пов’язані зі швидкістю потоку правильних матеріалів та інформації

Я щиро сподіваюся, що ви усвідомили просту істину, що абсолютно різні управлінські концепції мають спільний напрямок, а саме – вдосконалення виробничого потоку. Фокусуючись на одній ідеї, ви обмежуєте свої можливості ідеями лише кількох людей. Тому перестаньте забивати цвяхи руками, бо без подряпин вам не обійтися, та й результату доброго не буде. Для кожної проблеми використовуйте той інструмент, який найбільше підходить для вашого підприємства. Уявіть горизонт можливостей, що відкриваються, якби вам у роботі допомагали всі, починаючи від Адама Сміта до Еліяху Голдратта.