Система управления производством

 

 

Кейс внедрения спросоориентированной MRP в компании Satuerca Group

Система управления производством продукции включает ряд взаимосвязанных областей: запасы, финансы, человеческие ресурсы, процессы, технологии и т.д.  На многих производствах методы управления задаются алгоритмами используемой ИТ системы.  При этом большинство MRP систем морально устарели, т.к. были разработаны еще в 80-х годах и с тех пор мало в чем изменились. В то время, как окружающая среда стремительно изменяется. Методология управления производством продукции предприятия, ориентированная на фактический спрос позволяет компании быть гибкой, развиваться быстрее рынка, а значит быть конкурентоспособной и прибыльной.

Кейс внедрения Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP, спросо-ориентированной MRP) в компании SATUERCA представлен на конференции, посвященной вопросам повышения эффективности управления производством на предприятии.

О компании

Компания SATUERCA основана в 1967 году, основная деятельность — горизонтальная ковка (детали от 50 г до 2 кг) и механическая обработка деталей. Главные потребители изделий — автомобильная сфера. Территориально два завода общей площадью 15 тыс. кв метров находятся в Испании и один в Румынии. На предприятиях трудоустроены 135 работников.

Деятельность компании сертифицирована международными сертификатами ISO и OSHAS. Среди главных потребителей:

Изготавливаемые детали:

Мощности предприятия обеспечивают горячую и полугорячую ковку множества стальных частей; на заводах выстроен полностью интегрированный производственный процесс начиная от получения сырья до готового продукта.

Система управления производством на предприятии: от поставщика до покупателя

Производственные мощности предприятия включают в себя следующие процессы:

• Горизонтальная ковка;
• Термообработка: Отжиг, Быстрое охлаждение и Отпуск;
• Изотермический отжиг, Нормативизация;
• Дробеструйная обработка;
• Автоматический 100%-й контроль (2D и 3D);
• Поверхностные обработки;
• Механическая обработка.

Технические характеристики изготавливаемой продукции:

• Температура ковки 1.200 ºC / 100 — 150 деталей в минуту
• Время выполнения: 5-10 дней
• Сырье: стальные круглые арматуры от 19 мм до 55 мм, 23.000 т / год 60 позиций
• 400 готовых изделий

Наблюдая за ситуацией, когда клиентские прогнозы и реальные заказы имели существенные отклонения, происходили задержки поставок сырья и ежедневно расходовались консигнационные запасы, компания приняла решение внедрить методологию DDMRP. 

Необходима была единая методология для того, чтобы менеджеры по планированию имели необходимую и актуальную информацию для ежедневного управления:

• Количество запасов;
• Выявление новых заказов на выполнение;
• Новые потребности на закупку сырья;
• Контроль сырья для выполнения открытых заказов;
• Заказы в процессе, выполнение которых следует ускорить.

Планирование поставок на предприятии до 2012 было завязано на аналитической работе отдельного человека, после этого для планирования запасов на предприятии использовался Excel.

С сентября 2013 года и до настоящего момента применяется методология DDMRP вместе с программным обеспечением Replenishment+.

DDMRP -спросоориентированная система управления производством продукции

Переход на DDMRP проходил через следующие этапы:

• Стратегическое размещение запасов;
• Определение уровней и профилей Буфера;
• Динамические буферы;
• Спросо-ориентированное планирование;
• Выполнение.

Проанализировав спрос на изделия и периодичность, с которой он возникает, было предпринято для начала изменить понимание самой концепции спроса: не принимать во внимание прогнозы /заказы вне надежного временного горизонта и считать спросом только согласованные заказы (дата и количество).

К моменту внедрения, компания имела такие типы покупателей:

Характеристика покупателей: 

КЛИЕНТ А

• Ежедневный прогноз на следующие 3 месяца
• Ежедневный расход — Реальные заказы – только один день авансом
• Точность прогноза — Довольно высокая
• Время выполнения заказа = 10 дней
• Буферы для Сырья и готовой продукции

КЛИЕНТ “Б” — Ковка и механическая обработка

• Еженедельные прогнозы для последующих 6 месяцев
• Консигнационный запас – ежедневный расход
• Точность прогноза — низкая
• Время выполнения заказа = 20 дней
• Резкие скачки в заказах

КЛИЕНТ “C”

• Еженедельный прогноз на последующие 9 месяцев
• Еженедельный расход
• Точность прогноза – достоверный прогноз только на первой неделе
• Время выполнения заказа = 15 дней
• 150 позиций

КЛИЕНТ “D”

• Достаточно времени, для того, чтобы удовлетворить спрос с момента размещения заказа. Сырье заготовлено и произведено для заказа.

Переход на DDMRP происходил поэтапно:

1. Стратегическое расположение запасов

На первом этапе был пересмотрен весь процесс производства: сырье, полуфабрикаты, готовые продукты, а также поставлены цели:

• Сокращение Времени выполнения заказа
• Сокращение некорректной информации, которая возникает от неточных прогнозов клиентов или проблем доставки поставщиков

2. Определение уровней и профилей Буфера

Были установлены уровни пополняемых деталей в Буфере:

• Красная зона — 5 рабочих дней
• Желтая зона — 5 рабочих дней
• Зеленая зона — Производственная партия (ежемесячно)
• Оповещения R + — 10 дней 

3. Динамические буферные корректировки

Менеджеры по планированию должны знать о любых внеплановых изменениях в продукции, чтобы иметь возможность указать такие изменения в буферных параметрах. Кроме этого, они должны периодически пересматривать режим работы буферов, чтобы понимать, нужна ли перенастройка.

4. Управление производством продукции предприятия с ориентацией на спрос

В результате настроенного спросо-ориентированного планирования, планировщики всегда имеют ответы на вопросы:

• Нужно ли размещать новый заказ?
• Нужно ли размещать заказ на поставку?

Кроме этого, они имеют возможность оценить и сопоставить ежедневную информацию с еженедельной, а также быстро отреагировать на выполнение поступившего заказа.

Менеджеры по планированию видят расход сырья и могут реагировать, подтверждая новые заказы на закупку. Также видна ситуация по производству новых заказов на выполнение.

5. Выполнение

Менеджерам необходимо понимать какой заказ на поставку требует внимания и контроля. Компания работает с приблизительно 60 наименованиями сырья, на момент этого этапа проекта необходимо было срочно проконтролировать поставку 6 наименований сырья, а также еще 7 наименований на ближайшую перспективу. Таким образом, фокус планировщиков был сосредоточен на 18% SKU.

Когда планировщики имеют перед собой картину наличия запасов на складе, они сразу видят какой заказ необходимо мониторить.

Для эффективной работы системы необходимо, чтобы данные по запасам и деталям были корректными и обновленными, а также спрос должен быть обработанным.

Результаты внедрения новой системы управления производством продукции

• Сокращение изменений в производственном планировании, улучшилась эффективность использования мощностей оборудования;
• Распланировано производство на неделю;
• Сравнение ежедневной обновляемой информации и еженедельной продемонстрировало улучшенную реакцию на изменения;
• Используются все имеющиеся средства, при этом эффективнее поддерживаются высокие уровни обслуживания (98 + %);
• Регулирование количества запасов — запасы доступны для всех производственных запросов. 

Клиент Б является лучшим примером 

КЛИЕНТ Б.

ПРЕЖДЕ

Для того, чтобы запустить процесс кузнечно-прессового производства, необходимо было внести прогноз на следующие три недели. Две недели спустя, когда кованные детали были поставлены в Mecanifran, новый прогноз должен был показать, требовались ли они тогда для следующего процесса.

В результате таких неточных прогнозов, запасы находились вне контроля: то, что было нужно не было доступно и кованные детали больше не требовались. Такая ситуация приводила к постоянному возникновению неотложных проблем на обоих производственных предприятиях.

ТЕПЕРЬ

РЕЗУЛЬТАТЫ:

• Буферы управляются в каждой стратегической позиции
• Сокращение времени поставки — 50% (от 20 до 10 дней)
• Уменьшение запасов (3,700,000 деталей до 2,700,000 деталей —  35% за три месяца)
• Уменьшение форс-мажоров, искажения информации, неточные прогнозы исключены
• Эффективность мощностей оборудования увеличилась, поскольку было задействовано только то, что действительно необходимо.

Оригинал кейса Satuerca Group здесь http://demanddrivenworld.com/conference/

Экспертиза по теме:

• Автозаказ товаров в сети «Ассорти»
• Управление товарными запасами для роста прибыли сети
• Управление запасами магазина