0087057
Главная
Блог
Централизация системы управления запасами

Централизация системы управления запасами

Централизация системы управления запасами

Позже будет поздно, или преимущества централизации в управлении товарными запасами торгового предприятия

Как организовать и настроить работу компании, сделать бизнес-процессы предельно эффективными, издержки минимальными, а прибыль максимальной – основные задачи и главные источники «головной боли» ТОР-менеджмента любого предприятия. Для ритейла это усложняется масштабами деятельности: десятки, а то и сотни тысяч товаров, миллионы операций, постоянное расширение ассортимента, промо активность, регулярное изменение покупательского спроса и его непредсказуемость. В такой колоссальной неопределенности и масштабности на помощь приходят инструменты и методы, повышающие управляемость, прозрачность и эффективность процессов, в частности для ритейла – процессов управления товарными запасами.

Рассмотрим реальную историю становления централизованной системы управления товарными запасами на предприятии: трудности и достижения на этом пути, преимущества, которые получила компания и достигнутые результаты. Перенимать данный опыт или нет – решать Вам.

управление товарными запасами торгового предприятия
Централизация системы управления запасами

Информация о компании:

  • Розничная сеть средних размеров.
  • Активный ассортимент около 30 тысяч SKU.
  • Более 50 торговых точек разного формата: от гипермаркетов до магазинов «у дома».
  • Все процессы логистики децентрализованы, распределительного центра нет.

Проблемы, с которыми столкнулась компания хорошо знакомы всем, чей бизнес связан с торговлей:

Шаг 1

С решения руководства о централизации управления товарными запасами начался новый виток развития компании, ее переход на более качественный уровень.

Первые шаги были сделаны в направлении централизации закупок… сигарет. Начали с действий, которые решают часть проблем сразу, но не требуют больших капиталовложений. Были ликвидированы полномочия закупщика у главного кассира и наняты сотрудники с опытом работы в управлении товарными запасами. Разработан простенький шаблон и создан график заказов в Excel. С категорийным менеджером проведена разъяснительная работа, что «риск – дело благородное» и «губить категорию» никто не собирается.

Результаты

  • Увеличился уровень представленности товара с 30-60% до 95%.

    Благодаря хоть и простому, но инструменту, расчет заказа велся не интуитивно или полагаясь на рекомендации торговых представителей как было ранее, а на основе конкретных данных.

  • За три месяца продажи увеличились на 20% только за счет постоянного наличия полного ассортимента.
  • Компания не понесла практически никаких затрат, кроме зарплаты сотрудников на новую должность, но эти затраты рассматривались как инвестиции, т.к. на этих сотрудников были далеко идущие планы в процессе реформирования системы управления запасами.

Шаг 2

Следующим этапом стало открытие распределительного центра (РЦ). Провели большую работу по расчету необходимой площади РЦ, определению оптимального месторасположения и поиску подходящего варианта. Нужный вариант был найден и склад открыт.

Сразу после открытия центра начали централизовано формировать заказы на РЦ и переводить поставщиков на работу через РЦ. Очередности явной не было, переводили постепенно: поставщиков бакалеи, кондитерских изделий, алкоголя и т.д.. В новых договорах с поставщиками добавлен пункт «Оплата логистических услуг», сумма по которому рассчитывалась как проценты от товарооборота. Большие объемы товарооборота, особенно по поставщикам алкоголя, бакалеи и кондитерских изделий позволили компенсировать логистические затраты компании, а через два года после открытия склада выйти на точку безубыточности. Эти результаты в очередной раз показали, что затраты на создание РЦ были экономически оправданы.

Заказы на внешних поставщиков, которые возят через центральный склад, формировались централизованно, пока все в том же Excel. Простая автоматизация процесса позволяла намного легче решать проблемы с возвратами, усилить контроль за деятельностью поставщика в части несвоевременности поставки, неполноты поставки, пересортицы и т.п.  

Эта информация также использовалась в переговорах с поставщиками для получения выгодных условий, т.к. именно показатели его надежности, а не только оборот, были аргументами в пользу поставщика.

Частота пополнения с РЦ на магазин составляла несколько раз в неделю, а при необходимости товар везли вне графика. Кроме того, на РЦ происходил процесс распаковки упаковок поставщика до более мелких партий, и на магазин отправлялось нужное количество товара в любых, даже самых маленьких количествах. Частота пополнения и снижение минимальной партии поставки позволили сократить уровень запасов на магазинах, перераспределив его на РЦ, быстрее реагировать на колебания спроса и увеличить оборачиваемость запасов. Повышение уровня наличия и рост продаж – вполне ожидаемый и логичный результат.

Сложности

Проработав некоторое время по такой схеме, компания столкнулась с рядом сложностей:

  1. Для расчета заказа товара в Excel использовались данные 5-ти (!!!) разных программных продуктов, которые необходимо ежедневно вручную обновлять: выгружать из систем, подтягивать, фильтровать и т.д.  Отдел закупок к тому времени разросшийся до 5-ти человек уже с трудом справлялся с таким количеством задач и часто возникали ошибки.
  2. Отсутствие полного контроля над цепочкой движения товаров. Отдел управлял только одной частью процесса (от производителя до РЦ), вторая часть — доставка с РЦ на торговые точки — оставалась в сфере влияния магазинов. Магазины на склад формировали заказы самостоятельно, абсолютно стохастическим методом, что приводило к недостатку товара на РЦ и в магазинах либо, наоборот, к его излишкам. Выяснение причин отсутствия/излишков товара на любом объекте предприятия сводится к поиску виновного, а не к решению проблемы по централизации управления всей цепочкой поставок.
  3. Достижение максимального уровня пропускной способности склада. Компания столкнулась с ограничение в площади: поставщики хотели работать через РЦ, но склад не мог обрабатывать в нужный срок нужный объем.

Было решено использовать такие методы складской обработки как:

  • кросс-докинг (англ.:cross-docking от cross – напрямую и dock – стыковка, соединение) – транзитное или сквозное складирование. Это технология и процесс приёмки и отгрузки товаров и грузов через склад напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения.
  • Pick-by-line. В основе лежит принцип распределения поступившего на склад товара/продукции по специально подготовленным консолидационным местам для каждой розничной торговой точки «под ноль», без хранения товара на складе).

Но реализовать данные методы используя Excel — это «…в отделе фантастики, этажом выше».

Шаг 3

Для устранения вышеназванных проблем в управлении запасами и сопутствующих им сложностей, компания приняла решение внедрить специализированную автоматизированную систему управления запасами (СУЗ).

Поиск подходящего варианта продукта, разработка недостающих и корректировка существующих бизнес-процессов, внедрение, тестирование и запуск пилотного проекта заняли около полугода. Был расширен штат сотрудников группы управления товарными запасами, которым полностью переданы все необходимые функций по управлению цепочкой поставок. Исключение составили товарные группы «fresh», «chilled» и «frozen», которые не управлялись системой.

Результатами проведенной работы стали:

  • единая система управления запасами;
  • разработана единая закупочная, транспортная и сбытовая политика;
  • увеличена скорость передачи и обработки информации, более быстрая реакция на изменения рыночной среды;
  • формируется полная и прозрачная отчетность о состоянии запасов;
  • минимизировано перемещение товара между магазинами;
  • оптимизирован штат персонала на торговых точках;
  • налажены коммуникация с отделом маркетинга, коммерческим отделом.

Эффекты проекта

Централизация и автоматизация управления товарными запасами обеспечили розничную сеть долгосрочным конкурентным преимуществом. Благодаря внедрению системы достигнуты такие эффекты:

  • постоянное наличие оптимального количества товара на торговой точке и центральном складе;
  • повышение уровня сервиса (представленности товара);
  • увеличение продаж;
  • ускорение оборачиваемости запасов;
  • усиление контроля за деятельностью поставщиков;
  • более быстрая реакция на колебания спроса.

Компания, пройдя сложный, но интересный путь, получила все выгоды централизации системы управления товарными запасами, благодарность собственника, счастье акционеров в виде дивидендов и… очень много идей по дальнейшему усовершенствованию и оптимизации работы компании. Чего и Вам желаем!

Автоматизируйте управление запасами в вашей сети

ABM Inventory позволит обеспечить высокий уровень наличия товара и не создать излишки на складе

Близкие по теме

    Запуск ABM Loyalty в INSTYTUTUM: Новый этап взаимодействия с клиентами
    Запуск ABM Loyalty в INSTYTUTUM: Новый этап взаимодействия с клиентами

    О бренде INSTYTUTUM INSTYTUTUM – швейцарский бренд косметики для профессионального ухода дома, который завоевал всемирную любовь и признание благодаря подходу, ориентированному на результат. Бренд любят голливудские звезды, номинанты на Oscar, исполнители Grammy и рекомендуют топ-кликари во всем мире. Forbes USA назвал INSTYTUTUM следующим дизраптором индустрии skincare, то есть тем, кто меняет правила и устанавливает тренды. […]

    Лояльность

    Читать 5 минуты

    ABM Cloud и DUS Level: успешное партнерство в сфере автоматизации складской логистики
    ABM Cloud и DUS Level: успешное партнерство в сфере автоматизации складской логистики

    Компания ABM Cloud успешно завершила первый этап внедрения системы управления складом ABM WMS для компании DUS Level — значительный шаг в направлении комплексной оптимизации складских процессов. DUS Level, как национальный лидер в области сантехники, водоснабжения и отопления, объединяет в своем портфеле более 100 брендов, которые хранятся на складе площадью 5000 м² с ассортиментом в 15 […]

    Склад

    Читать 3 минуты

    Комплексное планирование производства
    Комплексное планирование производства

    Для малых и средних предприятий не возникает вопроса, на каком уровне управлять цепочкой поставок — на начальном или конечном. Производства непосредственно контактируют с клиентами компании, а команда управления цепочкой поставок отвечает за весь процесс планирования: прогнозирование продаж, прием заказов, планирование производства, закупки, контроль запасов и дистрибуцию. В крупных корпорациях, особенно имеющих несколько производственных площадок, ситуация […]

    Запасы на производстве

    Читать 5 минуты

Заказать презентацию
Заполните форму, чтобы узнать больше о продуктах ABM Cloud
Имя
Введите ваше имя
Фамилия
Введите вашу фамилию
Телефон
Введите полный номер телефона
Email
Введите корректный email
Должность
Введите вашу должность
Название компании
Введите название компании
Чем полезен семинар по управлению запасами
Заказать звонок
Поговорите с нашим экспертом уже сегодня
Имя
Введите ваше имя
Телефон
Введите полный номер телефона
Спасибо за обращение.

Мы ценим, что вы заинтересовались именно нашими продуктами. Один из наших сотрудников свяжется с вами в ближайшее время. Хорошего дня!