Array
(
    [0] => WP_Term Object
        (
            [term_id] => 6
            [name] => Экспертиза
            [slug] => articles
            [term_group] => 0
            [term_taxonomy_id] => 6
            [taxonomy] => category
            [description] => 
            [parent] => 0
            [count] => 94
            [filter] => raw
            [cat_ID] => 6
            [category_count] => 94
            [category_description] => 
            [cat_name] => Экспертиза
            [category_nicename] => articles
            [category_parent] => 0
        )

)

Внедрение бережливого производства и MRP системы: конфликт или синергия?

Внедрение бережливого производства и MRP системы: конфликт или синергия?

Какая система управления производством подойдет для вашего предприятия? Каждый из сегментов внутри производственной системы требует немалой доли внимания: логистика, продажи, разработка новой продукции, коммуникации с поставщиками и потребителями, организация закупок, финансы и прочее. Кроме как держать руку на пульсе всех процессов, топ-менеджменту необходимо искать способы непрерывного улучшения процессов, снижения затрат и сокращения потерь. На помощь часто призывается тяжелая артиллерия в виде программы планирования материальных потребностей (MRP), другие же компании выбирают внедрение бережливого производства, которое призвано уменьшить потери предприятия. Однако, что будет эффективнее и как можно получить максимальный эффект от использования методологического и технологического инструментария, рассмотрим дальше.

Lean Production или «бережливое производство» — управленческая концепция, которая предусматривает задействование каждого работника предприятия в процесс оптимизации, а также максимально качественное удовлетворение потребностей потребителя. Родоначальником концепции Lean по праву считается Тайити Оно, сумевший отыскать наиболее эффективные пути решения возникших задач на производственной системе завода «Тойота». В послевоенное время 1950-х, японцы нуждались в новых автомобилях, однако спрос был разнообразен (кому-то нужны были грузовики, а кому-то легковые автомобили) и закупка мощных полнометражных производственных линий на завод была крайне нерентабельной идеей. Таким образом, японцам пришлось научиться максимально эффективно производить разные типы и модели автомобилей при низких издержках.

Фокус внимания бережливого производства находится как раз на создании ценности для потребителя. Конечный потребитель видит ценность продукции или услуги только тогда, когда этот продукт изготавливается или обрабатывается. Lean Production заявляет: система предприятия состоит из всех процессов и операций, которые добавляют ценность для покупателя и процессов и действий, которые не приносят ценность. Таким образом, все, что не несет ценности для клиента, должно быть исключено. Lean вовлекает всех сотрудников в культуру бережливого производства и предусматривает ответственность и осознанность каждого. В рамках концепции Бережливого производства существует множество методов, наиболее известные являются следующие:

  1. система 5S – технология создания эффективного рабочего места;
  2. кайдзен – непрерывное совершенствование;
  3. система SMED – быстрая переналадка оборудования;
  4. система Just-in-Time – «точно вовремя»;
  5. канбан и другие.

На 60-е годы ХХ века приходится зарождение и распространение систем для планирования материальных потребностей производства (MRP). Такие системы предоставляли возможность управлять материальным потоком, начиная от закупок сырья и материалов и до отгрузки товара клиентам. Операции в MRP-системах осуществлялись на основании прогноза — таким образом определялась правильная последовательность действий в производственном процессе, оптимальный размер партии, управление производственными операциями. Сердцевину функционирования таких систем составляли понятия «спецификация изделия» (BOM — Bill Of Materials) и «производственная программа» (MPS- Master Production Schedule). MRP системы позволяли снижать сроки выполнения и эффективнее производить продукцию, однако, по своей сути оказались громоздкими и негибкими. Кроме того, сами по себе системы были дорогостоящие и требовали значительных ресурсов для поддержания работы.

MRP и бережливое производство: есть ли точки соприкосновения?

Современные предприятия предпринимают попытки модернизировать производство, отдавая предпочтение наиболее действенной и продуктивной системе. Однако большинство компаний, пытаясь улучшить свое производство, ограничиваются лишь отдельной системой, а не пытаются найти свой набор инструментов. Возможно ли соединение подходов MRP и Lean?

Пункт 8 Toyota Production System утверждает: “Используйте только надежную, полностью апробированную технологию, которая будет служить вашим людям и процессам”. До сих пор наиболее распространенные технологии по планированию и пополнению запасов, не смотря на сотни внедрений, по сути оказались неспособными должным образом выполнять необходимые функции, что особенно ощущалось в процессе перехода компаний на спросоориентированный подход.

Широкому распространению Lean способствовало отсутствие правильных технологий планирования и пополнения материалов в системе поставок. Несколько аналитических отчетов пришли к заключению, что на самом деле интеграция лучшего программного обеспечения по планированию в Lean имеет огромный потенциал. Производство нуждается в Lean, чтобы существовать в более сложной среде 21-го века. Lean, в свою очередь, нуждается в эффективном спросоориентированном планировании, чтобы воплощать видение в реальность.

MRP и Lean, кажется, противоречили друг другу с самого начала. Однако, что в действительности стоит за этими разногласиями? Сводится ли это все к противостоянию системы «Выталкивания» против «Вытягивания»? Думаем, что нет.

Типичный конфликт:внедрение бережливого производства и MRP

Много внедренцев Lean пытаются отказаться от MRP и других формальных инструментов планирования. Почему? Они рассматриваются как несоответствующие, трудоемкие, без добавленной стоимости, даже противоречащие тому, чего пытается достигнуть Lean. Это вызывает огромные разногласия у планирующего персонала и тех, кто пытается уйти от использования этих систем. Для поклонников Lean, MRP часто выглядит как сверхсложный и расточительный динозавр, который не справляется со своей работой в среде, где крайне важно ориентироваться на спрос.

Работники, которые занимаются планированием, относятся к этому совершенно по-другому. Они верят, что без возможности видеть картину общих потребностей, критические «белые пятна» будут существовать в процессе планирования, что приведет к дефициту, ускорит и даже приведет к чрезмерному накоплению запасов. Для них этот простой вытягивающий подход к управлению материалами и запасами выглядит как грубое упрощение сложных сценариев, которые являются нормой в сегодняшней изменчивой окружающей среде.

У конфликта действительно есть по крайней мере три уникальных измерения:

  • планировать или пополнять?
  • усложнять или упрощать?
  • искать зависимости или сосредоточится на независимостях в потоке?

А что, если обе стороны правы? Что, если в сегодняшней среде традиционный подход MRP слишком сложен, а подход Lean слишком прост? Куда это может привести? Чаще всего, мы остаемся в ситуации и колеблемся между этими двумя вариантами в зависимости от постоянно изменяющихся возможностей и компромиссов. Руководители разочарованы, внутреннее напряжение возрастает, усилия саботируются, тратится больше денег и времени, и все наши улучшения скатываются до обещаний на словах. Звучит знакомо?

Эйнштейн однажды сказал:«Раздуть, усложнить и исказить — на это способен любой дурак, наделенный разумом. Однако требуется прикосновение гения — и немалое мужество — чтобы заставить все двигаться в противоположную сторону». Он также сказал:«Все должно быть сделано максимально просто, но без излишнего упрощения».

Может ли традиционная MRP система быть чрезмерно сложной? -Без сомнений. Большинство людей в производственных компаниях даже не полностью понимают, что представляет из себя система планирования и как она делает то, что делает.

Каждый день планировщики тонут в океанах данных и сообщений, что следует делать. Четко зафиксированные правила цепко укоренились в старом подходе «Выталкивай и Продвигай», который не способствует его адаптации в сегодняшнем изменчивом и сервисно ориентированном мире.

Будучи не в состоянии предоставить прозрачность критических зависимостей и взаимоотношений относительно поставки, спроса, запасов на руках и структуры продукта, комплект инструментов бережливого производства может попытаться упростить многое в окружающей среде. Чем более сложная и изменчивая окружающая среда, тем более вероятно, что, например, такое простое средство управления «бережливого производства» как kanban-карточки и отсутствие существенного планирования будет слишком упрощенным подходом.

В поисках ПОТОКА

Давайте выберем точку, в которой обрели бы согласие обе стороны. Сегодня решающее конкурентоспособное преимущество может быть получено только теми компаниями, которые сумели хорошо наладить прозрачный поток как в рамках самого предприятия, так и в отношениях с другими звеньями цепочки поставок.

Чем лучше налажен поток – тем лучше сервисное обслуживание и использование оборотного капитала — тем лучше итоговый результат. Первый закон производства может быть провозглашен как:

Все преимущества будут непосредственно связаны со скоростью потока материалов и информации.

Защитники MRP придерживаются мнения, что материалы и процессы, которые плавно протекают, являются наиболее легкими для планирования и пополнения. Более короткое время выполнения заказа в сущности делает планирование более точным.

Однако есть ли у традиционных MRP подходов изъяны, которые повреждают поток? — Бесспорно, да.

Действительно ли бережливое производство имеет полный комплект инструментов для того, чтобы полностью защитить и улучшить поток на предприятии и на уровне системы поставок в изменчивом мире? Кажется, есть что-то, что было упущено. Уменьшение количества запасов сделало системы поставок слишком хрупкими, чтобы те могли оперативно ощущать и приспосабливаться к изменениям спроса.

Предпосылка № 1: настроить темп с реальным спросом
Чтобы защитить и улучшить поток, компания должна попытаться достичь по крайней мере две критические цели.
1. компания должна быть в состоянии настроить свои мощности и ресурсы максимально близко к реальному спросу. Сегодняшний глобальный пейзаж производства и поставок очень изменчив и неправильное угадывание может обойтись очень дорого.
2. производство товаров, не востребованных рынком создает препятствие потоку, излишне потребляя ресурсы, материалы, деньги и пространство — что не создает ценности и является тратой.
Конечно, это не значит, что компания должна полностью переключиться на режим make‐to‐order (производство-на-заказ). Предприятие должно быть в состоянии выполнить и пополнить критические позиции максимально близко к фактическому потреблению, без частых нарушений в сервисе. Как можно точнее соответствовать спросу — цель, на которой типично сосредоточенны адвокаты бережливого производства.

Предпосылка № 2: видимость большей картины
Существует еще одно необходимое условие для потока. Компания с более сложной организацией не может надеяться защитить поток, уменьшив оборотный капитал, и при этом не иметь прозрачную картину потребностей и состояния по всему предприятию. Это особенно актуально в среде с длительным временем выполнения деталей, расширенными цепочками поставок, нерегулярными заказами и сложными спецификациями. Эта прозрачность, как правило, является целью для традиционных MRP систем. По определению MRP сигнализирует о потребностях в материалах (как правило, прогнозированных), прикрепленных к структуре спецификации каждого товара в наличии, соотносит общее количество к чистым вычислениям и рекомендует сформировать заказы на поставку.

внедрение бережливого производства

Запасы и поток бережливого производства

Итак, что касается потока, являются ли все запасы являются тратами? -Мы так не думаем. Запасы могут быть тратами при двух условиях:

  • Во-первых, когда нет достаточного количества запасов в необходимом месте, возникает перебой и поток разрывается.
  • Во-вторых, когда в системе содержится слишком много запасов, время выполнения удлиняется, поскольку материалы и объем связаны, начинается форсирование заказов, и поток нарушается.
  • Эффективное расположение и управление запасами жизненно важно для потока. Уменьшив денежные вложения и объем запасов, поддержка потока критически важна для того, чтобы капитал демонстрировал высокую доходность.

Когда дело доходит до планирования запасов и пополнения, и у бережливого производства, и у MRP есть слабое место: сегодняшняя изменчивая и сложная окружающая среда. Зависимость Lean от пополнения канбан-карточек имеет невысокую прозрачность и отсутствие возможности связного взаимодействия на предприятии и уровне цепочки поставок, что является проблемой для потока. Устаревшие и сложные правила традиционных MRP, которые управляют спросом и генерацей заказов на поставку, создают нереалистичные планы и графики, которые также являются огромной проблемой для потока.

Соединение лучшего из MRP и бережливого производства

Чтобы поддерживать и улучшить поток, необходимо соединение простых видимых сигналов вытягивания, а также вычислительной и соединительной силы технологии. Это не должно быть компромиссом для обеих сторон, чтобы существовать совместно — это должно быть гармоничной интеграцией, которая результирует в более сильном решении.
Благодаря синергии концепций, мы можем определить:

  1. Куда разместить запасы, чтобы поддерживать поток, но минимизировать оборотный капитал;
  2. Как измерить и динамично приспособить стратегические точки расположения запаса;
  3. Как и когда их пополнять.
  4. Как эффективно увидеть приоритет по всему предприятию (или системе поставок) относительно всех сигналов спроса и предложения на материалы и запасы.

На самом деле, уже найден способ, который является ни чрезмерно сложным, ни чрезмерно простым. Эта методология взяла ключевые и наиболее подходящие аспекты обеих точек зрения и представляет собой изящный проект, который функционирует и усиливает цели обеих сторон. Это решение имеет определенный уровень сложности, которая обеспечивает больше прозрачности в разрезе планирования и выполнения, и в то же время способствует формированию простых, ясных и очень прозрачных сигналов по всему предприятию. Что же это за методология?

Решение найдено: методология DDMRP

В книге Material Requirements Planning, Third Edition (McGraw‐Hill, 2011) намечен план для фундаментального и практического перемещения MRP и DRP из мира “Выталкивай и поддерживай” к миру “Размещай и Вытягивай”. Это получило название спросоориентированной системой планирования материальных потребностей (DDMRP).

DDMRP — признанная мульти-эшелонная методология планирования и выполнение спроса и предложения. Мультиэшелонная — это значит, что решение DDMRP объединяет множественные звенья (включая спецификации) в системе поставок, чтобы вплотную обеспечить интегрированную прозрачность планирования и выполнения.

Методология DDMRP была изобретена, чтобы уменьшить эффекты вариабельности и подверженности колебаниям на производственные операции и системы поставок, а также способствовать прозрачности и быстрой реакции. DDMRP — беспрецедентный бескомпромиссный сплав релевантных тактик MRP и DRP, которые соединяются с подходами, основанными на принципе вытягивания и сигналами Lean и Теории Ограничений.

DDMRP включает инновации в области планирования и выполнения для обеспечения большего сжатия времени выполнения заказа и улучшения прозрачности процессов. Позаимствованный у Lean фокус на сокращение потерь и прозрачности выполнения объединяет его с новыми тактиками спросоориентированного планирования, которые обеспечивают беспрецедентную прозрачность планирования в рамках всего предприятия и системы поставок.

Узнайте, как предприятие, модернизировавшее управление запасами с помощью методологии DDMRP, сэкономило запасов на 2 млн!

Экспертиза по теме: