Array
(
    [0] => WP_Term Object
        (
            [term_id] => 6
            [name] => Экспертиза
            [slug] => articles
            [term_group] => 0
            [term_taxonomy_id] => 6
            [taxonomy] => category
            [description] => 
            [parent] => 0
            [count] => 95
            [filter] => raw
            [cat_ID] => 6
            [category_count] => 95
            [category_description] => 
            [cat_name] => Экспертиза
            [category_nicename] => articles
            [category_parent] => 0
        )

)

Система управления производством

Система управления производством

Кейс внедрения спросоориентированной MRP в компании Satuerca Group

Система управления производством продукции включает ряд взаимосвязанных областей: запасы, финансы, человеческие ресурсы, процессы, технологии и т.д.  На многих производствах методы управления задаются алгоритмами используемой ИТ системы.  При этом большинство MRP систем морально устарели, т.к. были разработаны еще в 80-х годах и с тех пор мало в чем изменились. В то время, как окружающая среда стремительно изменяется. Методология управления производством продукции предприятия, ориентированная на фактический спрос позволяет компании быть гибкой, развиваться быстрее рынка, а значит быть конкурентоспособной и прибыльной.

Кейс внедрения Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP, спросо-ориентированной MRP) в компании SATUERCA представлен на конференции, посвященной вопросам повышения эффективности управления производством на предприятии.

О компании

Компания SATUERCA основана в 1967 году, основная деятельность — горизонтальная ковка (детали от 50 г до 2 кг) и механическая обработка деталей. Главные потребители изделий — автомобильная сфера. Территориально два завода общей площадью 15 тыс. кв метров находятся в Испании и один в Румынии. На предприятиях трудоустроены 135 работников.

Деятельность компании сертифицирована международными сертификатами ISO и OSHAS. Среди главных потребителей:

SATUERCA

Изготавливаемые детали:

SATUERCA-ISO-OSHAS

Мощности предприятия обеспечивают горячую и полугорячую ковку множества стальных частей; на заводах выстроен полностью интегрированный производственный процесс начиная от получения сырья до готового продукта.

Система управления производством на предприятии: от поставщика до покупателя

Управление производством продукции на предприятии: от поставщика до покупателя

Производственные мощности предприятия включают в себя следующие процессы:

  • Горизонтальная ковка;
  • Термообработка: Отжиг, Быстрое охлаждение и Отпуск;
  • Изотермический отжиг, Нормативизация;
  • Дробеструйная обработка;
  • Автоматический 100%-й контроль (2D и 3D);
  • Поверхностные обработки;
  • Механическая обработка.

Технические характеристики изготавливаемой продукции:

  • Температура ковки 1.200 ºC / 100 — 150 деталей в минуту
  • Время выполнения: 5-10 дней
  • Сырье: стальные круглые арматуры от 19 мм до 55 мм, 23.000 т / год 60 позиций
  • 400 готовых изделий

Наблюдая за ситуацией, когда клиентские прогнозы и реальные заказы имели существенные отклонения, происходили задержки поставок сырья и ежедневно расходовались консигнационные запасы, компания приняла решение внедрить методологию DDMRP. 

Необходима была единая методология для того, чтобы менеджеры по планированию имели необходимую и актуальную информацию для ежедневного управления:

  • Количество запасов;
  • Выявление новых заказов на выполнение;
  • Новые потребности на закупку сырья;
  • Контроль сырья для выполнения открытых заказов;
  • Заказы в процессе, выполнение которых следует ускорить.

Планирование поставок на предприятии до 2012 было завязано на аналитической работе отдельного человека, после этого для планирования запасов на предприятии использовался Excel.

С сентября 2013 года и до настоящего момента применяется методология DDMRP вместе с программным обеспечением Replenishment+.

DDMRP -спросоориентированная система управления производством продукции

Переход на DDMRP проходил через следующие этапы:

  • Стратегическое размещение запасов;
  • Определение уровней и профилей Буфера;
  • Динамические буферы;
  • Спросо-ориентированное планирование;
  • Выполнение.

Проанализировав спрос на изделия и периодичность, с которой он возникает, было предпринято для начала изменить понимание самой концепции спроса: не принимать во внимание прогнозы /заказы вне надежного временного горизонта и считать спросом только согласованные заказы (дата и количество).

К моменту внедрения, компания имела такие типы покупателей:

Характеристика покупателей: 

КЛИЕНТ А

  • Ежедневный прогноз на следующие 3 месяца
  • Ежедневный расход — Реальные заказы – только один день авансом
  • Точность прогноза — Довольно высокая
  • Время выполнения заказа = 10 дней
  • Буферы для Сырья и готовой продукции

КЛИЕНТ “Б”  — Ковка и механическая обработка

  • Еженедельные прогнозы для последующих 6 месяцев
  • Консигнационный запас – ежедневный расход
  • Точность прогноза — низкая
  • Время выполнения заказа = 20 дней
  • Резкие скачки в заказах

КЛИЕНТ “C”

  • Еженедельный прогноз на последующие 9 месяцев
  • Еженедельный расход
  • Точность прогноза – достоверный прогноз только на первой неделе
  • Время выполнения заказа = 15 дней
  • 150 позиций

КЛИЕНТ “D”

  • Достаточно времени, для того, чтобы удовлетворить спрос с момента размещения заказа. Сырье заготовлено и произведено для заказа.

Переход на DDMRP происходил поэтапно:

  1. Стратегическое расположение запасов

На первом этапе был пересмотрен весь процесс производства: сырье, полуфабрикаты, готовые продукты, а также поставлены цели:

  • Сокращение Времени выполнения заказа
  • Сокращение некорректной информации, которая возникает от неточных прогнозов клиентов или проблем доставки поставщиков

Стратегическое расположение запасов

  1. Определение уровней и профилей Буфера
ПРИМЕР БУФЕРА
ПРИМЕР БУФЕРА

Были установлены уровни пополняемых деталей в Буфере:

  • Красная зона — 5 рабочих дней
  • Желтая зона — 5 рабочих дней
  • Зеленая зона — Производственная партия (ежемесячно)
  • Оповещения R + — 10 дней 
уровни пополняемых деталей в Буфере
Уровни пополняемых деталей в Буфере
  1. Динамические буферные корректировки

Менеджеры по планированию должны знать о любых внеплановых изменениях в продукции, чтобы иметь возможность указать такие изменения в буферных параметрах. Кроме этого, они должны периодически пересматривать режим работы буферов, чтобы понимать, нужна ли перенастройка.

Динамические буферные корректировки
Динамические буферные корректировки
  1. Управление производством продукции предприятия с ориентацией на спрос

В результате настроенного спросо-ориентированного планирования, планировщики всегда имеют ответы на вопросы:

  • Нужно ли размещать новый заказ?
  • Нужно ли размещать заказ на поставку?

Кроме этого, они имеют возможность оценить и сопоставить ежедневную информацию с еженедельной, а также быстро отреагировать на выполнение поступившего заказа.

Управление производством продукции предприятия с ориентацией на спрос

Менеджеры по планированию видят расход сырья и могут реагировать, подтверждая новые заказы на закупку. Также видна ситуация по производству новых заказов на выполнение.

  1. Выполнение

Менеджерам необходимо понимать какой заказ на поставку требует внимания и контроля. Компания работает с приблизительно 60 наименованиями сырья, на момент этого этапа проекта необходимо было срочно проконтролировать поставку 6 наименований сырья, а также еще 7 наименований на ближайшую перспективу. Таким образом, фокус планировщиков был сосредоточен на 18% SKU.

Когда планировщики имеют перед собой картину наличия запасов на складе, они сразу видят какой заказ необходимо мониторить.

какой заказ необходимо мониторить
Мониторинг заказов

Для эффективной работы системы необходимо, чтобы данные по запасам и деталям были корректными и обновленными, а также спрос должен быть обработанным.

Результаты внедрения новой системы управления производством продукции

  • Сокращение изменений в производственном планировании, улучшилась эффективность использования мощностей оборудования;
  • Распланировано производство на неделю;
  • Сравнение ежедневной обновляемой информации и еженедельной продемонстрировало улучшенную реакцию на изменения;
  • Используются все имеющиеся средства, при этом эффективнее поддерживаются высокие уровни обслуживания (98 + %);
  • Регулирование количества запасов — запасы доступны для всех производственных запросов. 

Клиент Б является лучшим примером 

КЛИЕНТ Б.

ПРЕЖДЕ

Результаты - клиент Б

Для того, чтобы запустить процесс кузнечно-прессового производства, необходимо было внести прогноз на следующие три недели. Две недели спустя, когда кованные детали были поставлены в Mecanifran, новый прогноз должен был показать, требовались ли они тогда для следующего процесса.

В результате таких неточных прогнозов, запасы находились вне контроля: то, что было нужно не было доступно и кованные детали больше не требовались. Такая ситуация приводила к постоянному возникновению неотложных проблем на обоих производственных предприятиях.

ТЕПЕРЬ

Результаты - клиент сейчас

РЕЗУЛЬТАТЫ:

  • Буферы управляются в каждой стратегической позиции
  • Сокращение времени поставки — 50% (от 20 до 10 дней)
  • Уменьшение запасов (3,700,000 деталей до 2,700,000 деталей —  35% за три месяца)
  • Уменьшение форс-мажоров, искажения информации, неточные прогнозы исключены
  • Эффективность мощностей оборудования увеличилась, поскольку было задействовано только то, что действительно необходимо.

Оригинал кейса Satuerca Group здесь http://demanddrivenworld.com/conference/

Экспертиза по теме: