Комплексное планирование производства

Для малых и средних предприятий не возникает вопроса, на каком уровне управлять цепочкой поставок — на начальном или конечном. Производства непосредственно контактируют с клиентами компании, а команда управления цепочкой поставок отвечает за весь процесс планирования: прогнозирование продаж, прием заказов, планирование производства, закупки, контроль запасов и дистрибуцию.

В крупных корпорациях, особенно имеющих несколько производственных площадок, ситуация значительно усложняется — особенно, если часть потоков является B2C. Часто компании создают отдельные организации для «Верхней цепи поставок» и «Нижней цепи поставок», с двумя разными командами и департаментами. Иногда эти две группы подчиняются одному руководителю, например, операционному руководителю, но это не всегда так.

В такой организации, нижняя цепь снабжения часто находится в центре внимания, поскольку эта команда напрямую контактирует с командами продаж и маркетинга, а также отвечает за доступность продуктов, распределение запасов и управление спросом.

Верхняя цепь поставок в основном работает «за кулисами», сотрудничая с поставщиками и заводами. Во многих компаниях эта команда обращает на себя внимание только тогда, когда возникают проблемы, например, задержки поставок.

Такое организационное расхождение особенно характерно для компаний в сфере FMCG, и оно, в свою очередь, создает трудности для планирования цепи поставок от начала до конца.

Вызов: Планирование запасов и производства

Каждый завод отвечает за выполнение заказов от распределительной сети, но имеет лишь ограниченное представление о том, что происходит на конечных этапах цепи. Получая сигнал от DRP (планирование распределения ресурсов), заводы пытаются реагировать на заказы в режиме «как заказано».

Заводы часто объясняют, что работают по принципу «под заказ» (MTO), но они поставляют продукцию на склад дистрибуции, и поэтому компания в целом обслуживает свои рынки со склада (MTS). Это создает парадокс: заводы получают заказы от распределительной сети, которые они обязаны выполнять, поэтому это выглядит как MTO. Но для равномерной нагрузки на производственные ресурсы необходима стабильность, что приводит к увеличению времени выполнения заказов и, соответственно, потребности в больших запасах в распределительной сети.

Как сгладить нагрузку

Производственное оборудование, хотя и имеет определенную гибкость, требует стабильности и равномерное распределение нагрузки на ресурсы. Если мы производим на заказ, то сгладить нагрузку можно только через сроки выполнения. Другими словами, мы должны оставить запас времени в плановых производственных сроках, чтобы вовремя выполнить заказ.

Таким образом, если обрабатываем пополнение запасов в своей дистрибьюторской сети на основе заказов на закупку, то придется увеличить сроки пополнения, чтобы обеспечить сглаживание нагрузки. Делая это («у нас фиксированный срок исполнения в X недель/дней»), мы невольно увеличиваем потребность в запасах в дистрибьюторской сети.

В других случаях мы видим компании, которые создают запасы в конце начальной цепи поставок, чтобы иметь возможность поглощать колебания спроса в конечной цепи поставок. Парадоксально! Мы часто имеем высокий уровень запасов в дистрибьюторской сети, но из-за обязательств, а также из-за процессов и системных причин, мы не используем эти запасы для сглаживания производственной нагрузки!

Как согласовать спрос и предложение

Для того чтобы согласовать спрос и предложение, необходимо синхронизировать потоки поставки и производства с фактическим потреблением на рынке. Тем не менее это вызывает трудности, когда рынок далеко от заводов, и информация о продажах на конечных рынках часто не доходит до заводов.

Главный вызов заключается в том, чтобы установить реальный сигнал спроса и передать его через всю цепочку поставок. Это становится еще сложнее, когда организация цепи разделена на два департамента, что часто приводит к конфликтам между ними.

Построение целостного взгляда на цепь поставок

Чтобы действительно согласовать операции со спросом и создать целостное видение цепи поставок, нужно учесть несколько предпосылок:

1. Обеспечьте общее понимание основных принципов со всеми командами по всей цепи поставок. Конечно, изменения начинаются по системе «сверху вниз», поэтому необходимо вовлечь руководство как можно раньше.
2. Разработайте модель реагирования на рынок, учитывая весь поток, без ограничения рамками ответственности (например, заводом). Часто это гораздо более простой шаг, чем кажется — когда вы смотрите на общую картину, многие сложные вещи становятся проще!
3. Создайте информационную систему, которая передает правильные сигналы от одного конца цепи к другому. Облачная платформа, объединяющая различные системы компании, предоставляет каждой из них правильный набор приоритетов и позволяет управлять потоками, ориентированными на спрос, от долгосрочного планирования до управления производственными процессами.

Оптимизируйте управление благодаря эффективному, ориентированному на спрос процессу S&OP (планирование продаж и операций).

Выводы:

Для достижения успеха в управлении цепями поставок важно обеспечить общее понимание принципов работы всей команды. Разработать модель реагирования на рынок с учетом всех этапов цепи поставок, а также внедрить систему, которая будет передавать правильные сигналы от начала до конца. Такая система должна быть способна управлять потоками на всех уровнях, от долгосрочного планирования до управления производством на местах.

С правильным подходом и решительной командой можно трансформировать всю цепь поставок за относительно короткий срок — от 18 месяцев до 3 лет для сети с несколькими заводами и каналами дистрибуции. Это позволяет быстро получить отдачу от инвестиций и создать значительные конкурентные преимущества.

Перевод: https://demanddriventech.com/blog/end-to-end-supply-chain-planning