Управление цепями поставок: как убедить топ-менеджмент в необходимости изменений?

Производительность неудовлетворительная, команды потеряли способность быстро адаптироваться и находятся в постоянном стрессе, а система устарела. Для вас становится все понятно: пришло время пересмотреть практики управления цепями поставок. Потребность в трансформации еще никогда не была столь очевидной.

Да, для вас это понятно, но как убедить топ-менеджмент и получить бюджет для финансирования инноваций? Завоевание поддержки руководства имеет решающее значение для любой стратегической инициативы.

Есть ли потребность в отчете о рентабельности инвестиций
в управление цепями поставок?

Без сомнения, у вас возникнет соблазн перед стартом проекта составить инвестиционное обоснование: оценить затраты, выгоды и риски. Словом, подготовить кейс, демонстрирующий рентабельность инвестиций в инициативы по управлению цепочками поставок и их влияние на эффективность производства. 

Много лет назад я был менеджером по управлению цепями поставок в международной компании и участвовал в стратегическом проекте, который мы с командой хотели запустить, и для которого я собрал все необходимые аргументы и отчеты. Операционный директор отвел меня в сторону и сказал:

Знаешь, такие стратегические решения созревают не на бумаге, а в процессе общения — когда люди обсуждают идеи в неформальных разговорах, стоя у кофемашины, в столовой, или на званых ужинах. Настоящий успех приходит тогда, когда мнения нескольких людей совпадают, а проект постепенно становится очевидным и неотвратимым.

Я все еще оставался несколько наивным и недостаточно учитывал политические аспекты — исполнительные команды редко принимают решения, основываясь исключительно на ROI. Сначала формируется решение на основе стратегических или эмоциональных факторов, а уже потом оно обосновывается через ROI-кейс, чтобы обеспечить его легитимность.

Я почувствовал это еще в начале своей карьеры: на своей первой работе я отвечал за подготовку бизнес-обоснования для инвестиций в новую производственную линию. Я быстро понял, что этот проект не имеет прибыльности, поскольку он предусматривает только увеличение мощностей, в то время как у нас уже были избыточные ресурсы. Тогда мне говорили: «Да, но инвестиции уже вложены, и линия производится!» — мотивация была другой.

Формируйте альянсы для улучшения управления производством

Чтобы убедить людей начать трансформацию цепи поставок, вашим приоритетом должен быть поиск союзников внутри компании, в частности в правлении. Создание бизнес-альянсов является ключевым аспектом для повышения эффективности производства.

Нативные союзники — это не обязательно те, кто ближе всего стоит к функциям цепи поставок: закупкам или производству. Довольно часто эффективность этих функций измеряется по критериям, которые противоречат вашим намерениям — одно лишь упоминание о сокращении объемов производства или закупок партий может оттолкнуть их поддержку.

1. Финансовый департамент. Финансовая функция безусловно является вашим важным союзником. Нужно научиться говорить на одном языке, разрабатывать общую отчетность, вместе управлять процессом S&OP и совместно моделировать последствия изменений. Если финансовый директор поддерживает вас, принятие решений произойдет намного легче! Сотрудничество в сфере финансирования цепей поставок имеет важное значение для обеспечения необходимых ресурсов.
2. Департаменты продаж, маркетинга и бизнес-аналитики. Данные отделы также являются вашими потенциальными союзниками. Выгоды от инноваций должны быть очевидными: повышение уровня сервиса, оптимизация запасов, стабилизация производства, содействие росту бизнеса, ускорение вывода продукции на рынок и быстрое реагирование на входящий спрос — все это лежит в основе ваших общих интересов.

Однако во многих компаниях эти функции часто вступают в конфликт с цепями поставок. В таких ситуациях, когда сроки срываются, одна сторона обвиняет другую в задержке поставки, тогда как другая оправдывается отсутствием точного прогноза. Поэтому вам нужно построить доверие, чтобы дорожная карта стратегии цепи поставок стала общей.

Хороший способ создать такие альянсы — это изучать новейшие разработки и лучшие практики в управлении цепями поставок, которые уже существуют или только появляются, популяризировать их, поощрять встречи с другими компаниями. Таким образом постепенно копать свою борозду — и быть гибким, когда открываются окна возможностей.

Привлекайте внешних союзников для эффективного управления производством

Еще одним эффективным решением может быть привлечение внешних консультантов.

Они способны донести идеи, которые иногда трудно услышать внутри организации. Это должен быть альянс между вами, как теми, кто внедряет новую идею, и приглашенным консультантом, который помогает ее коммуницировать. Внешний консультант с репутацией эксперта и опытом в передаче эффективных сообщений часто воспринимается как более легитимный. Используйте этот ресурс осмотрительно, если он соответствует вашей корпоративной культуре.

Если вы можете продемонстрировать контрольные показатели и поощрить встречи с другими компаниями, это еще лучше — ничто так не помогает понять актуальность ваших проектов по управлению цепями поставок, как подтверждение результатов других производителей и дистрибьюторов.

Просчитайте окупаемость инвестиций в повышение эффективности производства

После утверждения проекта, следующим шагом станет разработка инвестиционного обоснования для трансформации цепи поставок. Вопрос, который вы задаете, уже не будет «Подходит ли нам этот проект трансформации?». Он превратится в «Можем ли мы позволить себе эту трансформацию цепи поставок, имеющую критическое значение для нашего будущего?».

Хорошая новость в том, что с Intuiflow вам не нужно тратить миллионы, чтобы достичь этого. Чтобы узнать больше о возможностях системы Intuiflow для трансформации вашей цепи поставок и эффективного управления запасами, — оставьте контакты на бесплатную демонстрацию функций программы.

Источник: https://demanddriventech.com/blog/convincing-your-executive-team-to-transform-the-supply-chain/

Автор оригинала статьи: Bernard Milian — имеет более 35 лет опыта в разработке решений для цепей поставок. Его профессиональный путь включает опыт внедрения постоянного совершенствования и трансформаций Lean 6 Sigma. Бернард работал в должности директора по управлению цепочками поставок во французских подразделениях мировых корпораций в таких отраслях, как автомобилестроение, электроника, медицинские приборы, мебель и металлургия, а также в B2B, B2C, производстве и дистрибуции.