Предпосылки
Проблемы фактического учета
Нет единой методологии отражения факта. Не организован учет внутренних взаиморасчетов. Нет возможности сравнивать данные в периоде. Вся финансовая отчетность в Excel.
Проблемы планирования
Планы составляются на год и имеют приблизительный характер. Нет план-фактного анализа в единой системе. Часто теряется взаимосвязь плановых бюджетов. Не формируется плановый баланс.
Проблемы платежного календаря
Отсутствует прогноз платежей. Нет автоматизации контроля кредиторской задолженности и лимитов по ЦФО и статьям. Нужна автоматизация согласования заявок для движения денежных средств.
Ход проекта
Был выбран комплексный подход к внедрению – методология и автоматизация из одних рук. Оптимизация бизнес-процессов происходила одновременно в трех направлениях бизнеса.
Регламентация
Создана единая методология управленческого учета и бюджетирования для Группы компаний. А именно: определены бюджетные модели для каждого направления с учетом специфики бизнеса, были описаны принципы и особенности управленческого учета с детализацией по хозяйственным операциям. Этот этап стал исходной точкой для автоматизации получения управленческой отчетности по факту, а также для разработки инструментов планирования.
Управленческий учет
Разработана центральная база управленческого учета с актуальной информацией в одном месте. Были реализованы сложные механизмы распределения затрат. Настроены управленческие отчеты, как по отдельному направлению, так и по группе в целом. Для хранения управленческих данных трех направлений используется один управленческий план счетов.
Автоматизация бюджетирования
Реализован полный цикл бюджетирования с аналитикой drill-down до первичного документа. Согласованный бюджет для каждого ЦФО (уход от ручного управления и длительных согласований). Реализовано полноценное планирование движения запасов (реализация, производство, списание ТМЦ) по методу ФИФО для контроля себестоимости по номенклатуре и единице продукции.
Платежный календарь
Внедрен платежный календарь с оперативным управлением заявками на оплату и перераспределением остатков лимитов между статьями и ЦФО. Реализовано прогнозирование платежей в оперативном контуре, управление рисками, которые связаны с нехваткой свободных денежных средств.
Результаты внедрения ABM Finance
Качественные изменения
-
Создана центральная база управленческого учета
-
Реализовано точное сквозное планирование (анализ от плана продаж до планового баланса и матрицы коэффициентов)
-
Разработан прогноз ключевых показателей деятельности на год вперед
-
Выросла маржинальная рентабельность благодаря качественному факторному анализу в управлении продуктовым портфелем
-
Построено сценарное планирование (сценарии изменения бюджета) и полный цикл бюджетирования с аналитикой drill-down до первичного документа
-
Сократился «ручной труд» и, как следствие, трудозатраты и время на получение управленческой отчетности
-
Согласованный бюджет для каждого ЦФО (во избежание ручного управления и длительных согласований)
-
Появился инструмент управления ликвидностью компании (NWC)
Отзыв клиента
О. Н. Чанчиков
Финансовый директор ГК «МедФармХолдинг»
«Совместно прошли путь от разработки методологии до полного перехода на программный продукт "ABM Finance" в блоках управленческий учет, бюджетное планирование и платежный календарь. Благодаря индивидуальному подходу консультантов при реализации наших задач и гибкости программного продукта, в управленческом учете были отражены нюансы всех основных бизнес-направлений холдинга, при этом сохранилась единая методология учета и отчетности.»