Array
(
    [0] => WP_Term Object
        (
            [term_id] => 6
            [name] => Статьи
            [slug] => articles
            [term_group] => 0
            [term_taxonomy_id] => 6
            [taxonomy] => category
            [description] => 
            [parent] => 0
            [count] => 87
            [filter] => raw
            [cat_ID] => 6
            [category_count] => 87
            [category_description] => 
            [cat_name] => Статьи
            [category_nicename] => articles
            [category_parent] => 0
        )

)

Оптимизация цепи поставок

Оптимизация цепи поставок

Оптимизация цепи поставок охватывает все звенья: поставщик, производитель, дистрибьютор, ритейл. Для каждого звена применяются свои методы, при этом существует универсальный — оптимизация цепи поставок с использование подходов Теории Ограничений. В статье рассматривается методология и практика оптимизации цепочки поставок на примере крупного производителя со своей дистрибуцией. Компания внедрила инструменты ТОС и за 3 месяца добилась существенных улучшений — рост продаж составил 82%!

 

☁  Облачная система управления для розничных сетей и магазинов

Проблемы в розничной торговле, как правило, являются следствием нехватки денежных средств. Компании берут слишком большие кредиты, держат слишком большие товарные запасы, и когда продажи падают, вслед за ними уменьшается и денежный поток. Банки теряют уверенность в возврате заемных средств и перестают давать деньги. В чем же заключается реальная причина проблем розницы и как их разрешить?

Для того, чтобы постоянно процветать, розничному бизнесу необходимо поддерживать баланс: важно обеспечить как стабильность, так и рост. Это означает необходимость выстраивать конкурентное преимущество, не идя на слишком большие риски.

Традиционный подход подразумевает получение преимущества за счет снижения цен и наращивания физического присутствия на рынке. Тем не менее, этот подход имеет свои недостатки, главным образом, в виде гораздо более длительных сроков пополнения запасов, проблем с качеством и завышенных требований поставщика к минимальному количеству заказа. Превосходство в физическом присутствии – это открытие все большего и большего количества магазинов на уже и без того насыщенном рынке. Это увеличивает эксплуатационные расходы, так что, когда происходит спад, ритейлеры вынуждены закрывать множество магазинов для того, чтобы выжить.
Реальный способ получить преимущество, не идя на выше описанные риски, — это удовлетворить главные потребительские нужды лучше, чем это делает любой из конкурентов.

Наличие товара — главный критерий оптимизации цепи поставок

Итак, следующий вопрос, который мы должны задать: что же является основной необходимостью покупателя? Мы можем ответить – цена; мы можем сказать – качество. Однако, если продукции попросту нет на полке, то цена и качество являются вторичными. Для осуществления (или хотя бы шанса) продажи самым важным является наличие товара. Ожидая найти определенный SKU и не находя его, клиент разочаровывается, и это серьезно подрывает впечатление потребителя о сети.

Торговая полка, как правило, является главным ограничением магазина в обеспечении высокого наличия. Значительная часть этого ограничения занимается товарами, которые были заказаны, исходя из чрезмерно оптимистичного прогноза. Стоит подчеркнуть, что большое количество товаров, которые рынок не хочет покупать, не способствует впечатлению о высоком наличии.

В случае с товарами, чей жизненный цикл на рынке короткий, медленное время реакции цепочки поставок заставляет предложение основываться в большей степени на научных догадках, чем на данных о реальных предпочтениях рынка.

Дефицит товара является основной причиной потери покупателя. Текущий режим работы большинства цепочек поставок, режим работы, основанный на прогнозе, обуславливает длительные сроки пополнения запасов в цепочке поставок. Длительное время пополнения, в свою очередь, вызывает дефицит товаров и необходимость держать высокие запасы, которые блокируют место на полке, а также снижают возможность подстраивать предложение в соответствии с фактическими предпочтениями рынка. Дефицит и высокий уровень запасов не только снижают доступность товаров, но и (значительно) сокращают продажи, а также увеличивают инвестиции в товарные запасы.

Оптимизация цепи поставок начинается с ключевого измененияОптимизация цепей поставок начинается с ключевого изменения («Что изменить?»)  — прекращение работы в соответствии с прогнозом. Ключ к исправлению ситуации («На что изменить?») скрывается в переходе на использование принципа вытягивания по ТОС. Другими словами, управление запасами по всей цепи на основании фактического потребления. В соответствии с этим противо-интуитивным подходом, все, что продано потребителю, пополняется в магазинах со складов – назовем их региональными распределительными центрами – очень часто (например, ежедневно).

Оптимизация товарных запасов по ТОС. Решение ТОС для ритейла

Чем чаще поставки, тем меньше товаров магазину нужно держать в запасах и, следовательно, имея то же пространство на полке, можно выставлять больший ассортимент продукции. На региональных распределительных центрах запасы пополняются (например, еженедельно) из Центрального распределительного центра на основе данных из региональных РЦ. И на уровне региональных РЦ, и в центральном РЦ данные агрегируются, а колебания в спросе сглаживаются по сравнению с магазином.

Оптимизация цепей поставок с использованием динамического управления буферами

Оптимизация цепей поставок с помощью Динамического управления буфером (инструмент Теории ограничений)  дает эффект всей цепочке- от производителя до розничной торговой точки.

 

Динамическое управление буферами запасами для оптимизации цепей поставокДля розницы переход к частым пополнениям на основе реального потребления вместе с правильной схемой стимулирования поставщиков (или сотрудничество с поставщиками, уже использующими такой же подход) обеспечивает высокое наличие товаров, а также удивительно высокую оборачиваемость запасов.

Конечно, при внедрении будет множество оговорок вида «Да, я вижу выгоду ТОС, но …». Что делать с новыми продуктами? Как на счет полной загрузки транспорта? Как поступать с сезонными продуктами? И так далее. Со всеми этими вопросами компаний в разных странах сталкивались и справлялись. Безусловно, это очень индивидуальный процесс и во многом зависит от управленческого решения менеджмента. Но все эти вопросы должны рассматриваться и решаться под заголовком «Как внедрить изменения?».

Предлагаем рассмотреть кейс компании, выбравшей этот путь.

Оптимизация цепочки поставок на примере группы компаний Big Frango (http://bigfrango.com.br/)

Оптимизация цепочки поставок на примере группы компаний Big FrangoБразильская группа компаний – производитель мяса птицы и изделий из него, как свежих, так и замороженных. Компания является одной из ведущих в стране по объемам производимой продукции, а также осуществляет экспорт в более чем 60 стран мира. В структуру холдинга входит 3 фабрики и 6 распределительных центров.

Объем продаж компании составляет более чем $ 350 млн и распределяется следующим образом: 50% приходится на розничную торговлю, опт – 20%, экспорт – 30%.

Keys-gruppy-kompaniy-Big-FrangoБыли выявлены следующие парадигмы в цепочке поставок, которые подлежали изменению:

  • Локальный оптимум — для того, чтобы выиграло одно звено цепочки поставок, другое должно проиграть,
  • Экономичный размер заказа снижает расходы,
  • Поставщики не являются надежными,
  • Запасы должны быть ближе к точке потребления,
  • Более эффективное использование автотранспорта очень важно,
  • Розница получает лучшие цены, если покупает в больших количествах.

Было решено провести пилотное внедрение в рамках одного звена цепи поставок, для того, чтобы оценить эффекты и проблемы, с которыми придется столкнуться при полном внедрении.

Новый подход должен был создать новые отношения на основе «Я хочу зарабатывать деньги с вами, а не на вас».

Ограничение поставок было найдено в производственных мощностях. Поэтому производство должно было сосредоточиться на наиболее прибыльных продуктах (показатель Проход на полку) и переместить продажи с оптовых на розницу. Основной задачей было заставить ритейлеров предоставлять данные их ежедневных продаж по каждому SKU. Препятствием было преодолеть подход продаж, ориентированных на стоимость и обучение сотрудников отдела продаж.

Были реализованы девять ключевых стратегий:

  • Ежедневные данные о продажах и запасах в рознице (по SKU).
  • Увеличение частоты пополнения SKU.
  • Договора о ценах на шестьдесят дней.
  • Переоценка уровней запасов для каждого склада и магазина.
  • Агрегация данных о запасах.
  • Внедрение динамического управления буферами (в Big Frango и розничных магазинах)
  • Внедрение показателей Проход-Стоимость-Дни для измерения упущенных продаж и Запасы-Стоимость-Дни для измерения уровня запасов.
  • Переговоры о пространстве на полке.
  • Отдел продаж оценивается по фактически удовлетворенным продажам и товарному ассортименту, а не по объему проданного товара.

За первые 3 месяца пилотной реализации (не все фабрики и распределительные центры):

  • Рост продаж составил 82%.
  • Риск дефицита товаров снизился на 65% — по показателю Проход-Стоимость-Дни.
  • Запасы снизились на 57% — по показателю Запасы-Стоимость-Дни.
  • Падение рынка в цене на 6% — цены сети выросли на 5%.

Дополнительными преимуществами стали:

  • более свежие продукты на полке;
  • выше лояльность клиентов;
  • меньше стресса в общении между звеньями цепочки.

В целом, более тесная увязка спроса с фактической потребностью имела большое влияние на оптимизацию всех этапов цепочки поставок. Дополнительным преимуществом этого кейса стало изменение во взаимоотношениях в цепочке поставок от «конфронтации» к «сотрудничеству», потому что каждое звено выигрывает от решения.

Оригинал:
Failures in the High Street by Martin Powell,
Director of Goldratt Solutions Ltd. and The Goldratt Centre Ltd.

Статьи по теме: