Jak poprawić zarządzanie asortymentem

Autor: Alina Dorosz, Kierownik projektów zarządzania zapasami ABM Cloud

Rozpatrzmy podstawowe zasady zarządzania asortymentem oraz aspekty tworzenia macierzy asortymentu

Potrzeby i pragnienia klientów stale zmieniają się. Warunki ekonomiczne również zmieniają się, a więc jeżeli planujecie efektywnie zarządzać asortymentem firmy, to należy wykorzystać aktualną wiedzę rynkową na swoją korzyść oraz regularnie monitorować jakość zarządzania portfelem produktów.

Asortyment towarów jest całokształtem produktów handlowych, które proponuje przedsiębiorstwo handlowe swoim nabywcom. Asortyment towarów posiada 7 wymiarów:

1. Szerokość – liczba różnych linii produktów, które proponuje firma.
2. Głębokość – liczba odmian produktów w linii produktów.
3. Wysokość – średnia cena linii produktów.
4. Nowość – zdolność dobranych linii produktów zadowalać zmieniające się potrzeby rynku za pomocą nowych towarów. Współczynnik nowości charakteryzuje się pojawieniem się nowych odmian towarów za pewien okres czasu. Z parametrem nowości powiązane są takie pojęcia jak aktualność (popyt) i ruchliwość (elastyczność i adaptacyjność asortymentu towarowego).
5. Zgodność – poziom komplementarności i kompatybilności różnych grup asortymentu.
6. Pełność – jest to odpowiedniość faktycznej dostępności wszystkich rodzajów towarów opracowanemu asortymentowi, umowie z dostawcą lub średnio–branżowym standardom.
7. Stabilność – właściwość do zachowania macierzy asortymentu z najbardziej pożądanych i dochodowych pozycji asortymentowych.

W związku z powyższym, zarządzanie asortymentem towarów – to działalność w zakresie kształtowania racjonalnego asortymentu przedsiębiorstwa handlowego z towarów konkurencyjnych, skierowana na identyfikację i utrzymanie optymalnego asortymentu.

Rozpatrzmy specyfikę zarządzania szerokim asortymentem oraz związane z nim problemy. Ogromna liczba pytań oraz mnóstwo towarzyszących problemów powstaje przy wprowadzaniu na rynek nowych produktów: kosztem czego wprowadzać na rynek nowy towar, skąd wziąć zasoby finansowe, czy warto wyprowadzać stare towary z asortymentu. Dla nowych produktów jest zawsze ciężko sprognozować dochodowość – czy będzie towar pożądany, czy pozostanie leżeć na półce martwym ciężarem.

Jeszcze jedną właściwością i zarazem ograniczającym czynnikiem dla sklepów jest przestrzeń na półkach. Główne zadanie – maksymalnie efektywnie i racjonalnie rozdzielić powierzchnie handlowe pomiędzy wszystkimi przedstawionymi kategoriami produktów.
Jednak jednym z najbardziej dotkliwych i długoterminowych problemów ze swoim skutkiem jest brak analityki. W firmach często brakuje praktycznego narzędzia, które pomogło by przeprowadzać poprawną analizę i podejmować zważone decyzje o wyprowadzeniu i wprowadzeniu towarów do asortymentu, co skutkuje brakiem odpowiedzialności przy podjęciu decyzji dotyczących asortymentu.

Doszliśmy do odwiecznego fundamentalnego problemu w handlu detalicznym. Rozpatrzmy schemat konfliktu, «chmurę burzową» (narzędzie procesów myślowych TOC).

Najczęściej handlarzy detaliczni idą na kompromis, wydzielając oddzielne kategorie towarów, po którym akumulują zapasy, a po innych — obcinają. Wyjście należy szukać w racjonalnym podejściu do analizy kategorii towarów i typów punktów handlowych odpowiednio do potrzeb rynku.

Teoria Ograniczeń proponuje swoje iniekcje (działania) dla rozstrzygnięcia tego konfliktu.

Działania, które pomogą nie dopuścić przesycenia punktów handlowych według ТОС:

1. Organizacja magazynu centralnego (MC), jako punktu uśredniania wahań popytu, zbioru resztek i ponownego podziału niesprzedanych SKU;

Załadowczo-wyładowcze funkcje MC odstępują na drugi plan. Główna rola MC – regulator systemu uzupełnienia. Właśnie na tym poziomie agregacji popytu maksymalnie szczegółowo można określić zapotrzebowanie sieci, tendencje oraz trendy zmian popytu. Na MC również leży zadanie zbierać resztki po całej sieci i rozdzielać nieefektywne SKU pomiędzy sklepami w celu przyśpieszenia rotacji zapasów towarowych.

2. Częstsze i pewniejsze uzupełnienie zapasów w miejscach przechowywania w miarę ich konsumpcji.
3. Dynamiczne zarządzanie buforem. Bufor, czyli zapas docelowy, który oblicza się dla każdego SKU w miejscu przechowywania, jest przeznaczony dla sprzedaży, lecz wyodrębnia się również pojęcie bufor bezpieczeństwa – jest to piękność półki, ta ilość, która zabezpiecza zewnętrzny wygląd witryny. Odpowiednio, uzupełniać należy punkt przechowywania, wychodząc z całkowitej wartości tych 2 parametrów.
4. Analiza struktury asortymentu oraz opracowanie zasad uzupełnienia.
5. Zmiana procesów wyprowadzenia słabo-ruchliwych pozycji i wprowadzenia nowych SKU.

Jednym z najczęściej rozpowszechnionych błędów w zarządzaniu asortymentem jest wprowadzanie nowości w miejsce bestsellerów, w tym czasie gdy towary słabo-zbywalne tak i pozostają na półkach.

Proces zarządzania asortymentem towarowym

Proces zarządzania asortymentem jest procesem cyklicznym i obejmuje następujące bloki.

Cykl zamyka się i powtarza się ponownie według zasady nieprzerwanych ulepszeń w systemie.

Rozpatrzmy dokładnie proces tworzenia asortymentu towarowego

Ten proces leży na styku analizy rynkowej i ekonomicznej. Z jednej strony, powinny być uwzględnione kryteria marketingowe (powinna być przeprowadzona analiza zdolności nabywczej, koniunktury rynku, segmentacja konsumentów, analiza konkurencyjna itd.), z drugiej strony – kryteria ekonomiczne (cały zestaw wskaźników, który demonstruje priorytetowość i aktualność towarów w macierzy asortymentu).
Dla dystrybucji efektywnym kryterium ekonomicznym przy tworzeniu priorytetowego asortymentu występuje przejście na jeden dolar dziennie. Wskaźnik porównuje zarobione na towarze z objętością i trwałością inwestycji w niego. Czyli, przejście na jeden dolar dziennie – ta stosunek marży do ceny nabycia, pomnożonej na cykl finansowy. Im wyższy jest ten wskaźnik, tym bardziej jest pożądany towar dla włączenia go do asortymentu.

Wynikiem procesu tworzenia asortymentu towarów jest wybudowanie udanej macierzy asortymentu – strukturalnej i ilościowo zaplanowanej listy produktów, która powinna być dostępna w zadanym okresie czasu. Aby prawidłowo stworzyć macierz asortymentu, należy:

1. Określić format sklepu, jego główną koncepcję i strategię pozycjonowania.
2. Zbadać popyt konsumpcyjny i segmentować konsumentów.
3. Przeprowadzić analizę porównawczą asortymentowej polityki konkurentów.
4. Ustalić zakres cen.
5. Przeprowadzić analizę zrównoważoności asortymentu towarów.

Następnie, po sformowaniu macierzy asortymentu, należy ocenić jej efektywność za pomocą szeregu wskaźników ilościowych i jakościowych.

Wskaźniki ilościowe, jak względne, tak i bezwzględne:

• Tempo przyrostu udziału w rynku.
• Wielkość sprzedaży (w fizycznym i pieniężnym wyrażeniu).
• Zysk brutto / netto.
• Obrotowość.
• Zwrot z inwestycji (rentowność inwestycji).
• Średni paragon, przenikanie towaru do paragonu.
• Wielkość sprzedaży (zysk netto) od 1 m2 powierzchni handlowej itd.

Oprócz kryteriów ilościowych, należy pamiętać o szeregu czynników, które jakościowo mogą zaważyć na pomyślności funkcjonowania na rynku tego czy innego zestawu towarów. Na przykład, wśród negatywnych czynników dla rozwoju konkretnej macierzy asortymentu można wydzielić sezonowość popytu, istnienie większych lub równiejszych konkurentów, dostępność produktów zastępczych. Pozytywnie na utrzymanie macierzy asortymentu przedsiębiorstwa handlowego wpłynie: obecność kanałów podziału, intensywna konkurencja wśród dostawców, lojalność nabywców, obecność i wielkość odraczania zapłaty od dostawcy.

Wśród klasycznych metod analizy macierzy asortymentu za najbardziej efektywną uważana jest ABC-analiza (ABC analysis) — analiza struktury macierzy asortymentu, która pozwala klasyfikować zasoby firmy według stopnia ich ważności, rangować asortyment towarów według stopnia wkładu każdej kategorii, grupy towarowej i jednostki towarowej w tworzenie łącznego obrotu lub dochodu firmy.

Ważnie przeprowadzać АВС-analizę w 2 przekrojach: interes dla biznesu (na przykład, według wskaźnika marży), interes dla konsumenta (oceniać wielkość i częstotliwość sprzedaży, przenikanie do paragonu).
АВС-analizę przyjęto przeprowadzać w kilku przekrojach: interes dla biznesu (na przykład, według wskaźnika marży) i interes dla konsumenta (oceniać towary macierzy asortymentu według wielkości i częstotliwości sprzedaży, przenikania do paragonu).
Dość często АВС-analizę wzmacniają XYZ-analizą stabilności i trwałości popytu na towary oraz innymi metodami analitycznymi.
W pierwszym artykule rozpatrzyliśmy zasady zarządzania asortymentem oraz główne aspekty tworzenia macierzy asortymentu. Następnie, jak poprawić proces zarządzania asortymentem, jakie kroki podjąć w walce z produktami niepłynnymi, a także jaką sprawozdawczość należy wykorzystywać – rozpatrzymy bliżej w drugiej części artykułu.

Nasi eksperci pomogą Wam przeanalizować procesy i zidentyfikować «wąskie gardła» w zarządzaniu zapasami i asortymentem.

Zamówcie demonstrację systemu zarządzania zapasami i asortymentem ABM Invemtory!

ZAMÓWIĆ PREZENTACJĘ