Array
(
    [0] => WP_Term Object
        (
            [term_id] => 6
            [name] => Статьи
            [slug] => articles
            [term_group] => 0
            [term_taxonomy_id] => 6
            [taxonomy] => category
            [description] => 
            [parent] => 0
            [count] => 87
            [filter] => raw
            [cat_ID] => 6
            [category_count] => 87
            [category_description] => 
            [cat_name] => Статьи
            [category_nicename] => articles
            [category_parent] => 0
        )

)

Централизация системы управления запасами

Централизация системы управления запасами

Автор статьи: Алена Иванченко, консультант отдела внедрения ABM Cloud.

Позже будет поздно, или преимущества централизации в управлении товарными запасами торгового предприятия

Как организовать и настроить работу компании, сделать бизнес-процессы предельно эффективными, издержки минимальными, а прибыль максимальной – основные задачи и главные источники «головной боли» ТОР-менеджмента любого предприятия. Для ритейла это усложняется масштабами деятельности: десятки, а то и сотни тысяч товаров, миллионы операций, постоянное расширение ассортимента, промо активность, регулярное изменение покупательского спроса и его непредсказуемость. В такой колоссальной неопределенности и масштабности на помощь приходят инструменты и методы, повышающие управляемость, прозрачность и эффективность процессов, в частности для ритейла – процессов управления товарными запасами.

Рассмотрим реальную историю становления централизованной системы управления товарными запасами на предприятии: трудности и достижения на этом пути, преимущества, которые получила компания и достигнутые результаты. Перенимать данный опыт или нет – решать Вам.


 

управление товарными запасами торгового предприятия
Централизация системы управления запасами

Информация о компании

  • Розничная сеть средних размеров.
  • Активный ассортимент около 30 тысяч SKU.
  • Более 50 торговых точек разного формата: от гипермаркетов до магазинов «у дома».
  • Все процессы логистики децентрализованы, распределительного центра нет.

Проблемы, с которыми столкнулась компания хорошо знакомы всем, чей бизнес связан с торговлей:

  • нехватка самых ходовых товарных позиций при одновременном изобилии и постоянном списании неходовых товаров;
  • отсутствие актуальной и структурированной информации о движении товаров, что не позволяет принимать взвешенные и мотивированные решения об ассортименте;
  • отсутствие надлежащего контроля за процессами логистики, невозможность оценить текущие и будущие затраты, «размытость» информации.

Шаг 1

С решения руководства о централизации управления товарными запасами начался новый виток развития компании, ее переход на более качественный уровень.

Первые шаги были сделаны в направлении централизации закупок… сигарет. Начали с действий, которые решают часть проблем сразу, но не требуют больших капиталовложений. Были ликвидированы полномочия закупщика у главного кассира и наняты сотрудники с опытом работы в управлении товарными запасами. Разработан простенький шаблон и создан график заказов в Excel. С категорийным менеджером проведена разъяснительная работа, что «риск – дело благородное» и «губить категорию» никто не собирается.

Результаты

  • Увеличился уровень представленности товара с 30-60% до 95%. Благодаря хоть и простому, но инструменту, расчет заказа велся не интуитивно или полагаясь на рекомендации торговых представителей как было ранее, а на основе конкретных данных.
  • За три месяца продажи увеличились на 20% только за счет постоянного наличия полного ассортимента.
  • Компания не понесла практически никаких затрат, кроме зарплаты сотрудников на новую должность, но эти затраты рассматривались как инвестиции, т.к. на этих сотрудников были далеко идущие планы в процессе реформирования системы управления запасами.

Шаг 2

Следующим этапом стало открытие распределительного центра (РЦ). Провели большую работу по расчету необходимой площади РЦ, определению оптимального месторасположения и поиску подходящего варианта. Нужный вариант был найден и склад открыт.

Сразу после открытия центра начали централизовано формировать заказы на РЦ и переводить поставщиков на работу через РЦ. Очередности явной не было, переводили постепенно: поставщиков бакалеи, кондитерских изделий, алкоголя и т.д.. В новых договорах с поставщиками добавлен пункт «Оплата логистических услуг», сумма по которому рассчитывалась как проценты от товарооборота. Большие объемы товарооборота, особенно по поставщикам алкоголя, бакалеи и кондитерских изделий позволили компенсировать логистические затраты компании, а через два года после открытия склада выйти на точку безубыточности. Эти результаты в очередной раз показали, что затраты на создание РЦ были экономически оправданы.

Заказы на внешних поставщиков, которые возят через центральный склад, формировались централизованно, пока все в том же Excel. Простая автоматизация процесса позволяла намного легче решать проблемы с возвратами, усилить контроль за деятельностью поставщика в части несвоевременности поставки, неполноты поставки, пересортицы и т.п.  Эта информация также использовалась в переговорах с поставщиками для получения выгодных условий, т.к. именно показатели его надежности, а не только оборот, были аргументами в пользу поставщика.

Частота пополнения с РЦ на магазин составляла несколько раз в неделю, а при необходимости товар везли вне графика. Кроме того, на РЦ происходил процесс распаковки упаковок поставщика до более мелких партий, и на магазин отправлялось нужное количество товара в любых, даже самых маленьких количествах. Частота пополнения и снижение минимальной партии поставки позволили сократить уровень запасов на магазинах, перераспределив его на РЦ, быстрее реагировать на колебания спроса и увеличить оборачиваемость запасов. Повышение уровня наличия и рост продаж – вполне ожидаемый и логичный результат.

Сложности

Проработав некоторое время по такой схеме, компания столкнулась с рядом сложностей:

  1. Для расчета заказа товара в Excel использовались данные 5-ти (!!!) разных программных продуктов, которые необходимо ежедневно вручную обновлять: выгружать из систем, подтягивать, фильтровать и т.д.  Отдел закупок к тому времени разросшийся до 5-ти человек уже с трудом справлялся с таким количеством задач и часто возникали ошибки.
  2. Отсутствие полного контроля над цепочкой движения товаров. Отдел управлял только одной частью процесса (от производителя до РЦ), вторая часть — доставка с РЦ на торговые точки — оставалась в сфере влияния магазинов. Магазины на склад формировали заказы самостоятельно, абсолютно стохастическим методом, что приводило к недостатку товара на РЦ и в магазинах либо, наоборот, к его излишкам. Выяснение причин отсутствия/излишков товара на любом объекте предприятия сводится к поиску виновного, а не к решению проблемы по централизации управления всей цепочкой поставок.
  3. Достижение максимального уровня пропускной способности склада. Компания столкнулась с ограничение в площади: поставщики хотели работать через РЦ, но склад не мог обрабатывать в нужный срок нужный объем.

Было решено использовать такие методы складской обработки как:

  • кросс-докинг (англ.: cross-docking от cross – напрямую и dock – стыковка, соединение) – транзитное или сквозное складирование. Это технология и процесс приёмки и отгрузки товаров и грузов через склад напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения.
  • Pick-by-line. В основе лежит принцип распределения поступившего на склад товара/продукции по специально подготовленным консолидационным местам для каждой розничной торговой точки «под ноль», без хранения товара на складе).

Но реализовать данные методы используя Excel — это «…в отделе фантастики, этажом выше» :).

Шаг 3

Для устранения вышеназванных проблем в управлении запасами и сопутствующих им сложностей, компания приняла решение внедрить специализированную автоматизированную систему управления запасами (СУЗ).

Поиск подходящего варианта продукта, разработка недостающих и корректировка существующих бизнес-процессов, внедрение, тестирование и запуск пилотного проекта заняли около полугода. Был расширен штат сотрудников группы управления товарными запасами, которым полностью переданы все необходимые функций по управлению цепочкой поставок. Исключение составили товарные группы «fresh», «chilled» и «frozen», которые не управлялись системой.

Результатами проведенной работы стали:

  • единая система управления запасами;
  • разработана единая закупочная, транспортная и сбытовая политика;
  • увеличена скорость передачи и обработки информации, более быстрая реакция на изменения рыночной среды;
  • формируется полная и прозрачная отчетность о состоянии запасов;
  • минимизировано перемещение товара между магазинами;
  • оптимизирован штат персонала на торговых точках;
  • налажены коммуникация с отделом маркетинга, коммерческим отделом.

Эффекты проекта

Централизация и автоматизация управления товарными запасами обеспечили розничную сеть долгосрочным конкурентным преимуществом. Благодаря внедрению системы достигнуты такие эффекты:

  • постоянное наличие оптимального количества товара на торговой точке и центральном складе;
  • повышение уровня сервиса (представленности товара);
  • увеличение продаж;
  • ускорение оборачиваемости запасов;
  • усиление контроля за деятельностью поставщиков;
  • более быстрая реакция на колебания спроса.

Компания, пройдя сложный, но интересный путь, получила все выгоды централизации системы управления товарными запасами, благодарность собственника, счастье акционеров в виде дивидендов и… очень много идей по дальнейшему усовершенствованию и оптимизации работы компании. Чего и Вам желаем!

Статьи по теме: