Array
(
    [0] => WP_Term Object
        (
            [term_id] => 6
            [name] => Статьи
            [slug] => articles
            [term_group] => 0
            [term_taxonomy_id] => 6
            [taxonomy] => category
            [description] => 
            [parent] => 0
            [count] => 87
            [filter] => raw
            [cat_ID] => 6
            [category_count] => 87
            [category_description] => 
            [cat_name] => Статьи
            [category_nicename] => articles
            [category_parent] => 0
        )

)

Система управления цепями поставок DDMRP

Система управления цепями поставок DDMRP

Нужны ли инновации на производстве? Ответ очевиден – нужны и даже необходимы!

Цепи поставок становятся Demand Driven, то есть основным фактором является спрос. Новая концепция Demand Driven MRP — это уникальная система управления цепями поставок ориентированная на спрос. Цепи поставок должны управляться по реальному потреблению и для того, чтобы это сделать, нужно существенно сократить время реакции на возникающие события.

Почему система управления цепями поставок Demand Driven стала востребованной?

Проведенное в США исследование выявило, что 63% крупных компаний для планирования производства используют Excel, а средние и ниже – 83%. И несмотря на то, что более 40 лет на рынке существуют профессиональные ERP системы, продолжают пользоваться Excel.  Многие компании используют Excel не потому, что для них недоступно купить дорогую ERP систему, которая включает в себя MRP модуль.  Что-то не так в традиционных MRP системах и в той логике, которая в них заложена.

Рассмотрим несколько основных моментов, как устроена MRP система:

  • Зависимости — спецификация продукции состоит из нескольких продуктов (комплектующих). Продукт А состоит из ряда компонентов, всю цепочку можно увидеть в технологической карте.
  • Прогноз — компания должна спланировать производство и дальше вниз по цепочке его разложить: сколько нужно материалов, в какие сроки, какие есть полуфабрикаты и т.д.

ERP, как система управления цепочками поставок работает хорошо, если: есть в наличии все комплектующие и полуфабрикаты (вовремя привезли-собрали) и когда есть правильный прогноз, но в современном мире он настолько изменчивый и нестабильный, что в системе появляются какие-то колебания. В цепях поставок наблюдается «эффект кнута», который заключается в том, что небольшое изменение на одном из концов цепи поставок вызывает существенное изменение на другом конце цепи поставок. Даже небольшой скачок конечного спроса покупателя передается на ритейлера, дистрибутора, производителя и это все мультиплицируется.

Рассмотрим пример

Схема одного из продуктов FMCG известной компании
Схема одного из продуктов FMCG известной компании

Синяя линия – это средние продажи за определенный период, синяя линия с точками – это фактический спрос на конечных точках продажи (в ритейле), голубая линия – те заказы, которые формирует ритейл, дистрибуторы для производства. Видны колебания: желтая линия демонстрирует, как выполнялось производство этой продукции, видим серьезные всплески и простои, она же отображает «эффект хлыста». Это не явление, которое возникает и исчезает, это явление, которое практически постоянно присутствует в цепочке поставок. Из этого можно сделать несколько выводов:

  1. Если у нас есть какая-то вариабельность, то в дальнейшем она только усиливается по цепи поставок.
  2. Колебания есть и чем длиннее горизонт, тем они сильнее. Это свойство прогноза: наши прогнозы и планы будут неточны, чем дальше мы пытаемся запланировать, тем менее актуальны будут планы, чем детальнее прогноз, тем он менее точен. Можем с высокой точностью сказать продажи компании на квартал, и они будут в пределах 5-10 процентов, но если попытаемся спланировать продажи в разрезе каждой точки продажи или логистического центра, то точность этого прогноза вряд ли будет выше 20-30 процентов.

Кроме этого, есть внутренние факторы, которые влияют на цепь поставки: план производства, план продаж и продавцы, которые пытаются этот план выполнить и вытолкнуть товары, тем самым усиливая нервозность внутри системы, раскачивая лодку.

Запомните две ключевые проблемы: усиление вариабельности и невозможность угадать особенно на длинном промежутке.

Система управления цепями поставок DDMRP

Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) — система управления цепями поставок (SCM, supply chain management system), которая нивелирует проблематику (вариабельность и неточность прогноза) и позволяет обеспечивать высокий уровень наличия при низких запасах в системе.

Первый закон Supply Chain гласит: все возможные выгоды в цепи поставок зависят от скорости потока материалов и информации. Материалы движутся по цепи поставок в одну сторону, информация (заказы) – в другую. От равномерности и от скорости прохождения информации и материалов, зависят выгоды потока: уровень сервиса, доход, минимизация запасов, расходы на транспортировку, перевозку.

Над стабильностью потока работают многие методологии

Leen методология концентрируется на снижении потерь в потоке. 6 сигм — пытается снизить вариабельность внутри системы: убрать отклонения, убрать процессы, которые эти отклонения рождают. Теория Ограничений работает над тем, чтобы ускорить проход, чтобы поток был максимально быстрым.

Если говорить о методологии DDMRP, она как раз стоит на пересечении этих концепций, кроме того, имеет блок инноваций — конкретные процессы, алгоритмы, выстраивающие цепь поставок, которая опирается на спрос. Один из методологов этой концепции, Керол Птак, которая в свое время работала с д-ром Голдраттом уже работала с этими концепциями, но в свою очередь, внесла новые идеи и четко сформулировала, как эти процессы организовать и внедрить.

В классической системе планирования горизонтом есть конечный спрос, который раскладывается с помощью спецификаций на достаточно длинный период времени на все поставки в производство и т. д. Помним, что есть вариабельность как в одну сторону, так и в другую, которая усиливается. Поэтому сложно управлять внутри этого процесса. Что предлагает концепция DDMRP? Нужно определить точки разрыва зависимостей для того, чтобы погасить этот «эффект кнута» и поставить в определенных местах буферы запасов.  Это позволяет:

    1. а) сократить горизонты — лид тайм от одного до второго участка становится короткими. По сути мы разбиваем нашу цепь поставок на звенья и управляем запасами в каждом отдельном звене, таким образом, вариабельность, которая возникает, в итоге не переходит дальше по цепи, она гасится буфером. Буферы, как волнорезы: пока волна небольшая, ее несложно погасить.
    2. б) не опираться на прогноз продаж. Мы опираемся на спрос, причем в каждой точке имеем отдельный спрос, в каждой точке планируем на основании спроса конечного клиента, но горизонт, на который планируем, достаточно короткий (2-3 дня). Даже если мы используем какие-то планы, они будут на гораздо меньший горизонт и тогда эти планы будут максимально точными и актуальными. Каждый этап опирается на спрос следующего (если потребляется много будем пополнять, если немного – не будем), но при этом данное звено опирается на небольшой участок и при этом каждое звено регулируется отдельно.

Шаги внедрения системы управления цепями поставок DDMRP

5 обязательных компонентов DDMRP

Внедрение системы управления цепями поставок DDMRP состоит из 5 этапов: первые три шага касаются разработки операционной модели, 4 шаг – планирование – создания непосредственно заказов на производство, заказов поставщикам, заказов на перемещение и 5 шаг – прозрачное и совместное исполнение.

Рассмотрим, что нужно сделать

Если говорить о планировании на основании прогноза, чаще всего основными вопросами являются: Когда нам нужно закупить или произвести и сколько. В данной концепции нам нужно понять где разместить запас и где будут установлены буферы (они не нужны на всех элементах цепи). В решении TOC для управления проектами есть понятие «критическая цепь», точно также в спецификации производства изделия можно определить самые длинные цепочки и сфокусироваться на этих цепочках, для того, чтобы сократить лид тайм. Также смотрим на критичность ресурса, например, если от ресурса зависит практически вся наша готовая продукция, значит мы его будем утилизировать, и он нам необходим и т.д. Далее, на уровне планирования, нам необходимо определить параметры: какие будут профили для буфера. Они зависят от скорости поставок или производства, от величины партий, от вариабельности спроса и по каждой конкретной единице продукции передается среднее потребление, время до поставки и минимальная партия.

Уровни буфера – это непосредственный расчет:

  • Желтая зона рассчитывается, как размер времени выполнения заказа на производство/поставку умноженное на среднее потребление.
  • Красная зона предназначена для того, чтобы гасить вариабельность, которая возникает в системе.
  • Зеленая зона определяет кратность цикла заказа. Если есть большая минимальная партия, будет большая зеленая зона и будем реже пополнять.

На следующем шаге вводится динамическая настройка буфера. Если спрос растет размер буфера также должен расти, если падает – должен падать, если нам известны какие-то дополнительные факторы: сезонность, маркетинг активность, ввод нового продукта, вводятся коэффициенты, которые дают корректировку размеру буфера.

4 шаг. Планирование на основании реального спроса. Заказы формируются не на основании плана продаж, раскрученного по спецификациям, а на основании доступного запаса.

Формула Доступного запаса = текущий остаток + продукция, которую должны привезти – текущие заказы (то, что у нас купили и будет отправлено в ближайшее время).

Запас = буфер – доступный запас.

Заказ формируется только в том случае, если запас находится в желтой зоне. Получаем одновременно формулу расчета заказа и систему индикации. Зеленая зона – все нормально, запасов хватает, желтая зона – пора делать заказ, красная – необходимо разобраться, наши заказы опаздывают, либо есть всплески, нужно быстрее отреагировать и т д.

Шаг 5. Очень важный механизм — прозрачное совместное выполнение — настраивается система оповещения «светофоры» по управлению заказами, для того, чтобы можно было быстро реагировать разным подразделениям. Иногда заказы задерживаются, иногда получаем не то количество, которое нам обещали привезти, в таком случае в системе включается индикация, что возможет аут-оф-сток, например, через неделю. В системе есть разные параметры, которые позволяют это рассчитать: средний спрос, параметры буфера, разные зоны и система сигнализирует, куда стоит обратить внимание и, к примеру, ускорить поставку, подыскать другого поставщика.

Пирамида операционной модели Demand Driven
Пирамида операционной модели Demand Driven

Фундамент принцип – обеспечение бесперебойного потока материалов и информации. Это происходит за счет изменения в логике управления запасами и управлении заказами – формирование точек разрыва и ориентир на реальный спрос.  У нас формируются новые операционные фокусы внимания: статус буфера, время до поставки, как возможное плечо оптимизации, кратность заказа. Комплекс всех изменений позволяет обеспечить высокий уровень сервиса при низком уровне запасов в системе, что дает хороший уровень возврата инвестиций.

Автоматизация цепи поставок с Replenishment+

Автоматизация цепи поставок с помощью программного продукта Replenishment+ позволяет реализовать все необходимые элементы DDMRP. Работа с запасами и заказами, работа с потенциальными проблемами, постоянное совершенствование (алгоритм Что если?). На рабочем столе менеджера видны необходимые для заказа позиции с разной степенью критичности (критические, высокие, средние и т.д). Система управления цепями поставок Replenishment+ включает комплект отчетности, позволяющей контролировать и предупреждать негативные явления в цепи поставок продукции.

Узнайте больше о возможностях системы управления цепочками поставок Replenishment+

Посмотрите видео выступления Алексея Медведева, руководителя департамента консалтинга ABM Cloud. В котором он рассказывает, как построить систему управления цепочками поставок, ориентированную на спрос

Статьи по теме: