Array
(
    [0] => WP_Term Object
        (
            [term_id] => 6
            [name] => Статьи
            [slug] => articles
            [term_group] => 0
            [term_taxonomy_id] => 6
            [taxonomy] => category
            [description] => 
            [parent] => 0
            [count] => 80
            [filter] => raw
            [cat_ID] => 6
            [category_count] => 80
            [category_description] => 
            [cat_name] => Статьи
            [category_nicename] => articles
            [category_parent] => 0
        )

)

Методы управления производством

Методы управления производством

..или как видеть дальше других в современном менеджменте операций?

Автор статьи: Святослав Олийнык,
Консультант по управлению запасами ABM Cloud

В статье рассмотрены основные методы управления производством, которые помогут открыть новые возможности для развития и оптимизации текущей деятельности на предприятии, а также позволят ответить на вопрос: действительно ли компания движется в правильном направлении? А тем, кто еще не определился с методом управления, этот обзор поможет сделать рациональный выбор. 

Сегодняшние бизнес-реалии во многом отображают цитату Льюиса Кэрролла из книги «Приключения Алисы в Стране Чудес»: «… Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте…». Фактически, этот «бег» символизирует два направления: поддержание текущей деятельности и постоянное развитие. Если поддержание текущей работы входит в область административных задач, то постоянное совершенствования компании предполагает нечто большее. Постоянное совершенствование включает в себя как понимание управленческой философии, так и применение конкретных методов. Только благодаря этому тандему, оптимизация перестает быть абстрактным процессом, а результаты такой оптимизации – непредсказуемыми.

Уверен, большинство топ-менеджеров производственных компаний наслышаны о лучших методах управления производством, таких как 6 Сигм (6Ϭ), бережливое производство (Lean), Теория Ограничений (ToC) и прочих. Если дать характеристику каждому методу в одно слово, то в Lean фокус на потерях, 6Ϭ – колебаниях, в ToC – на пропускной способности. (Примечательно, что каждый метод позиционируется как лучшая альтернатива всем остальным концепциям.) Некоторые предприятия знакомы с этими методологиями не понаслышке. Одни предпринимали попытки внедрить инновации самостоятельно, другие привлекали внешних экспертов. К сожалению, не все методы принесли обещанные результаты. Причиной этому послужило недостаточное внимание руководства компании или же излишняя фокусировка на конкретных инструкциях с явным игнорированием философской составляющей.

Компании, которые успешно внедрили одну из управленческих концепций, рано или поздно задаются вопросом: а действительно ли они выбрали правильное направление или все же другой подход может оказаться более результативным? А что делать тем компаниям, которые еще не определились с выбором? К сожалению, выбирая один из методов управления и отбрасывая все остальные, вы изначально ограничиваете возможности по сбору «низко висящих фруктов», попадая под описание известной американской пословицы: «Если молоток твой единственный инструмент – то для тебя все проблемы выглядят как гвозди».Если молоток твой единственный инструмент – то для тебя все проблемы выглядят как гвозди

С другой стороны, внедрить сразу две концепции кажется невозможным как минимум из-за рознящейся логики. Внедрение хотя бы одной из управленческих концепций – это уже вызов, а преодолеть возможную путаницу понятий и вовсе кажется невозможным. К счастью, если фокусироваться не на отличиях, а на общих чертах – раскрываются новые возможности. Каждая из идей — это всего лишь некий инструмент, с помощью которого удобнее воздействовать на поток производимой продукции и важной информации. Если в основу восприятия управленческих концепций заложить понятие потока — процесс выбора наиболее подходящих и правильных инструментов окажется намного проще.

Основные методы управления производством

В обзоре методов управления производством остановимся на самых ярких идеях и их воздействии на поток. О выгоде специализации было известно еще во времена античности. Воин или жрец никак не смогут сравниться с кузнецом в умелости изготовления орудий. Проще говоря, человек, изготавливающий все время молоты, будет в этом более искусным, нежели человек, делающий это впервые.

Благодаря специализации растет скорость и качество создания потока продукции.2016-09-06_180844                                     

Адам Смит.  Функциональное разделение труда

Адам Смит первым упомянул о функциональном разделении труда. В своей книге «Богатство наций» он описал процесс создания шпильки: один человек – вытягивает проволоку, второй – выпрямляет ее, третий – разрезает, четвертый – заостряет, пятый – шлифует конец шпильки, чтобы сформировать головку. Вследствие разделения труда, 10 людей за день изготовили 48 000 шпилек, в то время, когда каждый по отдельности изготовлял в среднем по 20 шт. в день. Необходимо было понять процесс создания шпильки и всего лишь разделить процесс изготовления на операции, еще больше сужая количество исполняемых сотрудником итераций. Таким образом, была устранена необходимость переключаться на другие задания, те самым повышая производительность.

2016-09-06_180858Благодаря разделению специализации на функции появилась возможность ускорить поток создания продукции.

Фредерик Тейлор. Стандартизация производства

Позже Фредерик Тейлор задался вопросом: как люди делают то, что они делают? Не только в разрезе функций, но и на уровне простейших операций. С помощью хронометража он понял, что и как делает сотрудник, какое количество времени он тратит на работу, а какое приходится на простой. Тейлор стандартизировал простейшие операции и рассчитал сколько раз сотрудник может их повторить за рабочее время. Это помогло нормировать объём работы и выработки. Если посмотреть на то, как разные сотрудники, к примеру, затачивают проволоку для шпилек, выбрать лучший способ и обучить других, при этом контролируя время работы сотрудников — в таком случае можно будет изготовить еще больше шпилек.

2016-09-06_180905Благодаря разделению специализации на функции, функций на операции, с помощью научного подхода к организации и стандартизации производства, поток продукции идет еще быстрей и качественней.

Генри Форд. Методы организации управления производства

С течением временем совершенствовались и формировались все новые методы организации управления производством. Генри Форд был первым, кто использовал конвейер в сложном производстве. Он внедрил наиболее современные технологии своего времени для автоматизации производства. Форд заставил передвигаться по заводу продукцию, а не сотрудников, тем самым уменьшив количество ненужных движений и сфокусировав внимание сотрудников на выполнении простейших операций. Кроме того, Форд задал некий общий производственный ритм – скорость конвейерной линии. Он оставил всех конкурентов позади по показателям себестоимости, скорости и качества производства.

2016-09-06_180915Если стандартизировать не только процесс работы, но и сам продукт, настроить массовое конвейерное производство, поток производства товаров будет более быстрым, дешевым, управляемым и качественным.

Эдвард Деминг, цикл: Планируй, Делай, Проверяй и Воздействуй (PDCA)

Еще одним великим мыслителем был Эдвард Деминг, который говорил о необходимости постоянного совершенствования с помощью управленческого цикла PDCA. Суть его новшества состояла в осознании необходимости постоянной работы по совершенствованию и смещении фокуса с устранения потерь на увеличение качества производимой продукции. Интересно, но в то время большинство фокусировалось на снижении потерь, на деле добиваясь их роста.

2016-09-06_180922Если постоянно работать над увеличением качества как продукции, так и процесса ее создания, то кроме увеличения качества производимой продукции естественным будет и снижение потерь.

Таити Оно. От идей выталкивания к вытягиванию

Эстафету оптимизации качества принял Таити Оно. Когда все упражнялись в совершенствовании прогнозирования и построения выталкивающих производственных систем, Оно изменил направление информационного потока. В условиях, когда реальный мир становится все более непредсказуем и изменчивым, а цена ошибки прогноза только возрастает, Оно сделал следующие:

  • во-первых, ушел от идей массового производства и ограничил участки в объемах, изготавливаемых комплектующих только во времени и количеству, необходимому для следующего по процессу участку работ и так далее. При этом, сохранялся только необходимый минимум запаса (Kanban). Этим Оно избавился от чрезмерных запасов (незавершенки и готовой продукции).
  • во-вторых, он расширил понятие «стандартизации», в которое дополнительно включил рабочие места сотрудников, процесс работы по поддержанию чистоты, бережное использование оборудования и даже логику размещения инструментов(5S). Таким образом Оно навел порядок на производстве, снизил затраты на расходные материалы, увеличил скорость и качество работы сотрудников и оборудования.
  • в-третьих, Оно еще больше углубился в менеджмент операций и работал над исключением операций, которые не составляли ценности для потребителя.
  • последний, но не менее важный аспект – это философия. Кроме возможности постоянного совершенствования, сотрудникам необходимо привить желание делать это (Kaizen).

2016-09-06_180941Если внедрить простые методы и инструменты, а также правильную философию, то в работе по постоянному совершенствованию можно эффективно задействовать всех сотрудников. Поток становится более быстрым и дешевым благодаря исключению потерь и росту качества.

6 сигм (6Ϭ) – пошаговый метод управления процессами производства

Следующий виток развития методов управления процессами производства – концепция 6 сигм (6Ϭ), разработанная в Мотороле. Во многом ее возникновение стало возможным благодаря развитию вычислительной техники и компьютеризации производств. Важным новшеством стал статистический анализ качества, который фокусировался на отклонениях в процессе производства и характеристиках продукта. Одно из главных достижений 6Ϭ – поэтапная программа преобразования с детальным пошаговым описанием методов и инструментов анализа, разработки и внедрения улучшений. В разрезе этой концепции, процесс совершенствования переходит в ряд обычных занятий.

2016-09-06_180950Если устранить колебания в характеристиках процесса и продукта – поток создания продукции становится более надежным и предсказуемым, что приводит к снижению потерь, необходимости в излишних мощностях и росту прибыли.

Теория Ограничений

Почему возникла Теория Ограничений (TOC) Голдратта? Десятилетиями лучшие практики и теоретики работали над тем, как делить предприятие на функции, функции на процессы, а процессы на простейшие операции, делая ту или иную функцию более быстрой, дешевой, совершенной. Но в этом процессе есть и обратная сторона. Много функций со временем переросли в отдельные науки. Стало все сложнее достигать каждый последующий процент оптимизации какого-то процесса. Во многих случаях дальнейшее совершенствование было ограничено технологиями своего времени. С ростом уровня сложности, начал формироваться разрыв между отделами внутри компании, поскольку появились проблемы с пониманием что же делают другие отделы. Усугубился разрыв из-за разных целей: к примеру, конфликт интересов руководителя транспортной логистики, желающего получить бонус за удешевление логистики путем уменьшения частоты поставок и, соответственно, увеличения загрузки автомобилей. С другой стороны, руководитель товарной логистики, который не может получить свой бонус вследствие замороженных денег в товарном запасе из-за нечастых поставок.

В соответствии с ТОС, решение возить реже и дешевле или чаще и дороже лежит за границами их отделов. Потому принять правильное решение они могли только случайно. Для начала, необходимо понять, какая главная цель работы предприятия, что компания делает для достижения этой цели, что ограничивает предприятие в процессе достижении поставленной цели. В случае с ритейлом, очень часто ограничением системы является полочный запас, поскольку привезти товара можно сколько угодно, а продать – обычно только с витрины.

Продолжая мысль Голдратта, если возить товар чаще, то хранить его необходимо меньше. Если хранить товара меньше, появляется свободное место на полках. Есть свободное место на полках – можно расширить ассортиментную матрицу. Шире ассортимент – увеличиваются продажи. И здесь возникает некий парадокс в классическом управлении товарными запасами: с увеличением продаж необходимо хранить меньше товара. Другими словами, мы инвестируем в запас меньше, а зарабатываем от увеличения объема продаж больше, а это означает рост уровня возврата на инвестиции (ROI).

Когда все продолжали упражняться в достижении локальных оптимумов, Голдратт остановился и задался вопросом: какая главная цель работы предприятия: зачем мы делаем то, что мы делаем? Что нас ограничивает в том, чтобы зарабатывать больше? Как выжать максимум из ограничивающего элемента? Возможно ли расширить системное ограничение?

2016-09-06_180959Если найти узкое место в потоке и воздействовать на него, то возможно увеличить общую скорость потока и ROI.

Главное правило производства: Все преимущества связаны со скоростью потока правильных материалов и информации.

Современный менеджмент строится вокруг идей управления потоками правильных материалов и информации, что будет более детально рассмотрено в следующей статье. Я искренне надеюсь, что вы осознали простую истину, что на первый взгляд совершенно разные управленческие концепции имеют некую общую идею, направленность, а именно – совершенствование потока. И что фокусируясь на одной идеи, пусть даже самой современной, вы ограничиваете себя и свои возможности идеями только нескольких людей. Поэтому перестаньте пытаться забивать гвозди руками, без ссадин вам не обойтись, да и результата хорошего не будет. 2016-09-06_181010Для каждой отдельной проблемы, используйте тот инструмент, который больше всего подходит. Представьте горизонт открывающихся возможностей, если бы вам в работе помогали все от Адама Смита до Элияху Голдратта. Как писал сер Исаак Ньютон, в своем письме Роберту Гуку 1676 года – «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов».

Статьи по теме: