Array
(
    [0] => WP_Term Object
        (
            [term_id] => 6
            [name] => Статьи
            [slug] => articles
            [term_group] => 0
            [term_taxonomy_id] => 6
            [taxonomy] => category
            [description] => 
            [parent] => 0
            [count] => 81
            [filter] => raw
            [cat_ID] => 6
            [category_count] => 81
            [category_description] => 
            [cat_name] => Статьи
            [category_nicename] => articles
            [category_parent] => 0
        )

)

Процесс управления материальными запасами

Процесс управления материальными запасами

Процесс управления запасами ложится в основу прибыльности компании. От слаженности работы звеньев цепи поставок зависит многое: бонусы в отношениях с поставщиками, позитивный cashflow, эффективное распределение временного ресурса сотрудников, лояльность клиентов. Невозможно представить предприятие с высокими ROI и оборачиваемостью, которое не уделяет должного внимания анализу состояния запасов, а также поиску способов оптимизации управления товарооборотом.

Как улучшить управление запасами с помощью Теории Ограничений?

Теория Ограничений (ТОС) помогает как улучшить управление запасами предприятия, так и повысить эффективность бизнеса в целом. ТОС была разработана в 1980-х гг. израильским физиком-ученым Э. Голдраттом. Ученый столкнулся с проблемами в организации логистических процессов, и за неимением опыта в производственной сфере, он подошел к организации процессов с научной точки зрения. Подход ТОС говорит, что проблема многих компаний — желание выжать максимум из каждого этапа процессов, начиная улучшать все и сразу. Что предлагает ТОС? Теория Ограничений предлагает сосредоточиться на одном участке процесса, оказывающем влияние на систему, в отдельный момент времени.

Производительность всей цепочки равна производительности самого слабого звена, так как у него есть определенная максимальная пропускная способность. То есть, для начала необходимо найти то самое ограничивающее звено, затем принять решение как можно его максимально расширить, увязать это с остальными процессами и приступить к поиску нового ограничения. Для того, чтобы организация постоянно улучшала ключевые показатели, необходимо сделать этот процесс цикличным.

Как это перенести на процесс управления запасами в цепочке поставок?

Цепь поставок состоит из

  • звеньев производственной логистики (звенья, которые обрабатывают сырье и материалы и звенья, обеспечивающие доступность продукции между производителями).
  • звеньев, которые обеспечивают доступность готовой продукции конечному потребителю (дистрибуция, ритейл).

Система распределения затрагивает всю цепь поставки от сырья до конечного потребителя: пока конечный потребитель не приобретёт товар, деньги в цепи не появятся.
Соответственно, вполне логическая цель системы поставок — доставить товар до конечного потребителя и продать. Но реализовать эту простую цель на практике не так уж просто, рассчитать оптимальное количество нужного товара оказывается непосильной задачей.

Проблемы при управлении запасами

  • out-of-stocks (нехватка ходовых товаров);
  • overstocks (избытки по неходовым товарам);
  • неэффективное использование времени менеджеров по снабжению;
  • привязка к определенной методике управления запасами конкретного менеджера по логистике

Рассмотрим пример розничной сети.

Колебания спроса и непрозрачность передачи информации приводят к тому, что на складе либо накапливается слишком много запасов, либо возникает недостаток необходимых позиций, при этом часто имеют место срочные поставки, которые влекут за собой перегрузку менеджеров по логистике и увеличение издержек за срочный заказ. Таким образом, сеть нуждается в правильной методике расчета необходимого количества требуемой продукции.

Когда компания пытается строить прогнозы, они часто оказываются ошибочными, ведь в основе прогнозов лежит прошлое, а не настоящее состояние дел. В цепи поставок происходит следующее: производитель, сделав калькуляцию потенциально востребованной продукции, пытается вытолкнуть товары дистрибуторам, дистрибуторы, в свою очередь, стараются вытолкнуть продукцию дальше. Магазин, полагаясь на прогнозы, также перестраховывается от отсутствия топ-муверов на полках, и заказывает товар большими партиями (чем больше заказ – тем больше скидка). Но, оптимизируя свой сток таким образом, компания не оптимизирует оборачиваемость, так как этот показатель включает в себя не только запасы, но еще и продажи.

Что предлагает ТОС для оптимизации процесса управления запасами?

Как мы помним, первым шагом в методологии ТОС является поиск ограничения. В нашем случае, для розничной сети ограничением выступает рынок, соответственно, должна быть поставлена цель для максимально эффективного использования ограничения — предоставить необходимое количество товара в правильном месте в нужное время.
Опираясь на принципы ТОС, каждый участник системы поставок должен понимать, что, действуя согласно своим интересам и занимаясь постоянным выталкиванием, возможно получить эффект, но он будет краткосрочным. Для того, чтобы вывести прибыльность компании на глобальный уровень, необходимо согласовывать свои цели с целями остальных звеньев. При должном обеспечении наличия товара по всей цепи, прибыль также возрастает по всем участникам. Следующим шагом должна стать минимизация влияния прогноза и внедрение принципа вытягивания, а не выталкивания. В качестве последнего шага — ТОС предлагает внедрение концепции буфера для управления системой выталкивания.

Компании, которые запустили оптимизацию процесса управления запасами по ТОС, уже ощутили преимущества данной модели управления запасами:

  • уменьшились упущенные продажи на 30-60%;
  • растет лояльность клиентов;
  • уровень запасов сокращается на 30-60;
  • улучшение прозрачности процессов управления запасами.

Узнайте больше о том, как работает система управления запасами по алгоритму ТОС

Статьи по теме: