Array
(
    [0] => WP_Term Object
        (
            [term_id] => 6
            [name] => Экспертиза
            [slug] => articles
            [term_group] => 0
            [term_taxonomy_id] => 6
            [taxonomy] => category
            [description] => 
            [parent] => 0
            [count] => 98
            [filter] => raw
            [cat_ID] => 6
            [category_count] => 98
            [category_description] => 
            [cat_name] => Экспертиза
            [category_nicename] => articles
            [category_parent] => 0
        )

)

Сокращение товарного запаса на 23% при росте продаж на 27%. История успеха

Сокращение товарного запаса на 23% при росте продаж на 27%. История успеха

Кейс о том, как сеть из 300 магазинов смогла добиться сокращения товарных запасов на 23% при росте продаж на 27%, централизовать управление запасами и оптимизировать время администраторов всех магазинов сети. Стоит заметить, что сокращение товарного запаса магазина или сети двояко может повлиять на прибыль: при грамотном подходе позволит высвободить оборотные деньги и повысить ROI, и наоборот, банальная или вынужденная распродажа товарных запасов приведет к сокращению прибыли. На примере выполненного проекта, рассмотрим, как сократить товарные запасы сети, при этом увеличить продажи и прибыль и заложить надежный фундамент для развития бизнеса.

Розничная сеть более 300 магазинов формата «у дома». Ассортимент товаров: фаст-фуд, косметика, пресса, алкоголь, бакалея, вода и соки, инструменты для мелкого ремонта, снеки, расходные и упаковочные материалы, молочные продукты, CD, DVD-аксессуары, табачные изделия, посуда и текстиль, средства гигиены. Менеджмент понимал необходимость эффективного управления запасами, как важнейшими оборачиваемыми активами.

Снижение товарных запасов сети, ускорение оборачиваемости, рост продаж и другие предпосылки проекта

Обследование компании выявило, что управление заказами децентрализовано, заказы сети составляются менеджерами в каждой точке. Встал вопрос, как снизить товарные запасы по всей сети, если точек хранения более 300, и соответственно, система организации закупок в сети крайне децентрализована.

Заказы генерировались системой автозаказа в товароучетной системе. Менеджер по закупкам имел возможность отредактировать заказ, основываясь на данных об остатках и продажах, а также полагаясь на свое экспертное мнение. По мнению менеджеров, снижение товарных запасов в магазине негативно отражается на продажах, поэтому заказывать стоит с хорошей долей страхового запаса.

Данные о кратности упаковки, а также об условиях поставщика (минимальном заказываемом количестве) не были формализованы, поэтому менеджер мог сделать заказ, без соблюдения перечисленных выше параметров.

Данные об обязательном ассортименте, который должен поддерживаться в наличии в магазине, оформлялись в виде распоряжений, в случае отсутствия которых менеджер самостоятельно определял ассортимент к заказу.

Графики формирования заказов поставщиков не были прописаны в товароучетной системе, велись справочно в Excel-файле. Актуализация графиков зависела от добросовестности ведения пользователем этой электронной таблицы.

Такая организация процесса закупок чревата следующими негативными последствиями:

  • Из-за трудоемкости выполняемой работы менеджеры по закупкам стремятся делать заказ реже, но большими партиями. Менеджер на задумывается, как уменьшить товарные запасы, более того, как показывает практика, человек склонен перестраховываться и заказывать «с запасом». Это зачастую приводит к затариванию точек хранения, замораживанию средств в излишних запасах.
  • Качество заказов напрямую зависит от компетентности менеджера, его экспертного видения необходимости в товаре. Таким образом, вероятность ошибки по причине человеческого фактора велика.
  • Уменьшение товарных запасов не всегда выгодно менеджеру. На решение менеджеров на местах заказать то или иное количество товара могут повлиять такие субъективные факторы, как договоренности с поставщиком.
  • Менеджеры на местах всегда преследуют локальные интересы, не проводят мониторинг ситуации по сети в целом и не ориентируются на глобальные цели.

Компании особенно важно было иметь инструмент централизованного контроля за состоянием товарных запасов по всей сети в связи с тем, что планировался переход на работу через Распределительный центр.

Также для полноценного управления запасами, высшему менеджменту необходимо анализировать не только такие ключевые показатели, как продажи, запасы, оборачиваемость, но и излишки, а также упущенные продажи.

Причины выбора системы ABM Cloud

Автозаказ, встроенный в существующую ERP-систему клиента, не отвечал вышеперечисленным требованиям. ТОП-менеджмент решил использовать внешний модуль для работы по управлению запасами.

Проведя мониторинг текущих предложений, компания сделала свой выбор в пользу облачной системы управления товарными запасами ABM Inventory:

  1. Сочетание цены / качества среди программных продуктов, предоставляющих схожий функционал.
    Внедрение продукта не требует вложений в оборудование (сервер), покупку программного обеспечения. Оплата производится в виде ежемесячных арендных платежей за пользование системой.
  2. Методология управления запасами на основе Теории Ограничения – подходе, позволяющем не использовать прогнозирование. Происходит переориентация на использование принципов вытягивания, а не выталкивания при управлении цепочкой продаж, преследование глобальных целей сети, а не локальной оптимизации. Достигается не просто сокращение складских запасов в отдельно взятом звене, а сокращение объемов запаса по всей цепи: от магазина до центрального склада и склада поставщика.
  3. Отработанная технология внедрения.
    Проект разделен на последовательные этапы по утвержденному плану с установленными сроками их реализации. На протяжении проекта команда консультантов проводит обучение пользователей. После завершения проекта, служба техподдержки продолжает консультировать на постоянной основе.
  4. Прозрачность.
    Система дает возможность четко выяснить причины overstocks и out-of-stocks, а также отследить действия ответственных лиц, приведшие к тому, что товар не был заказан / доставлен в нужное время на конкретное место хранения. Также с внедрением системы становится реальным оперативно анализировать изменения в уровне товарных запасов в точках хранения и, при необходимости, реагировать на это.
  5. Аналитика.
    Если заказ создается вручную на местах, сигнал о том, что товара не хватает, поступает от товароведов на местах, при чем уже по факту упущенных продаж. Система же дает обратную связь при помощи отчетов о том, что остатки товара находятся в зоне риска упущенных продаж, раньше, чем потери будут иметь место для того, чтобы менеджер по закупкам принял меры: сделал срочный заказ вне графика, обратился за поставкой к альтернативному поставщику и т.д.

Сокращение запасов на предприятии, рост продаж, централизация закупок. Ход проекта внедрения

Проект был разделен на 2 этапа:

  • Пилотный проект подключения 30 выбранных точек.
  • Масштабирование результатов на все торговые точки.

Параллельно с подключением системы ABM Inventory во всех торговых точках происходил процесс запуска Распределительного центра, а также постепенного перевода номенклатуры с поставок от внешних дистрибьюторов на доставку от поставщика РЦ-хранение.

Перед стартом проекта были определены цели:

  • Централизация и автоматизация процесса формирования заказов;
  • Сокращение запасов на предприятии и минимизация упущенных продаж;
  • Улучшение показателей оборачиваемости предприятия;
  • Рост реализации сопутствующих товаров за счет оптимизация ассортимента, а также за счет повышения уровня наличия заявленного обязательного ассортимента товаров;
  • Оптимизация штата сотрудников на местах;
  • Повышение производительности сотрудников за счет автоматизации рутинных процессов работы с заказами и запасами.

Одной из задач было высвободить время администраторов торгового зала для концентрации их внимания на повышении качества обслуживания в магазине, в частности, чтобы во время пиковых нагрузок менеджер имел возможность оказать помощь на кассе.

На момент написания статьи процесс генерации заказов, а также управление запасами сопутствующих товаров с помощью программного продукта ABM Inventory осуществлялось на 400 местах хранения: торговые точки, распределительные центры и склады.

К программе были подключены все основные категории товаров. В управляемом системой ассортименте около 380 000 товаров на местах хранения, таких товарных групп, как ингредиенты фаст-фуда, косметика, пресса, алкоголь, бакалея, вода и соки, инструменты для мелкого ремонта, снеки, расходные и упаковочные материалы, молочные продукты, CD, DVD-аксессуары, табачные изделия, посуда и текстиль, средства гигиены.

Система ежедневно автоматически формирует и рассылает от 800 до 2 000 заказов поставщикам и 2 Распределительным центрам в зависимости от графиков заказов, согласованных с поставщиками.

Перед стартом проекта заказы делались менеджерами по закупкам непосредственно на магазинах (более 300 точек хранения). На начальных этапах реализации эта функция была передана региональным дирекциям. По окончанию проекта права редактирования в системе были предоставлены нескольким ответственным лицам в центральном офисе и РЦ и права на просмотр информации в системе — категорийным менеджерам.

Организация процесса отправки заказов также трансформировалась:

  • Изначально заказы, сформированные в системе ABM Inventory, пересматривались и подтверждались исполнителями в региональных офисах, высылались в 1С. При этом на точках были открыты права редактирования заказанного количества. Только после этого заказы высылались поставщику.
  • Был закрыт доступ к коррекциям заказов на торговых точках
  • Все заказы от магазинов на внешних поставщиков и Распределительные центры были переведены на автоматическую отправку.

В текущий момент 99% заказов переведены на автоматическую отправку.

Также в процессе реализации проекта компания перевела всех своих поставщиков на отправку заказов через EDI.

Внедрение системы сопровождалось непрерывным обучением пользователей: методологии, работе с продуктом, чтению отчетности, процессам непрерывного улучшения.

При подключении товаров, были рассчитаны буферы по каждому SKU (целевой уровень запаса).  Пройдя несколько циклов поставок, программа отредактировала буферы на основании фактического потребления товара, и в дальнейшем будет постоянно актуализировать их. Так работает алгоритм Динамического управления буферами.

Upravlenie buferom
Пример динамического управления буфером по товару

На главный рабочий стол менеджера вынесены ежедневные задачи для обработки, а также ключевые индикаторы для мониторинга состояния запасов и принятия управленческих решений.

Rabochiy stol s KPI
Рабочий стол менеджера с показателями

В верхней части представлены товары, требующие пристального внимания: TOP-mover (товары, генерирующие 80% оборота компании), новые товары, товары с акционной активностью. Цветовое решение отражает нахождение остатков товаров в рамках целевого запаса или вне его (в зоне излишков/упущенных продажах).

Еженедельно пересчитываются и обновляются такие KPI запасов, как излишки, упущенные продажи в процентном выражении и оборачиваемость в днях.

Показатели

На нижней панели в форме круговой диаграммы приведена статистика по заказам текущего дня, что позволяет отследить, сколько строк было выслано по системе, отредактировано или аннулировано и по каким причинам.

Система ABM Inventory, помимо инструмента формирования автозаказа, снабжена аналитическим блоком. Программа включает 30 отчетов, часть из которых открыта к показу в самой системе, часть — формируется в системе и рассылается по электронной почте ответственным и заинтересованным лицам.

Для контроля за состоянием запасов используется аналитика, которая формируется с различной периодичностью: ежедневно, еженедельно, ежемесячно.

Одним из важнейших ежедневных отчетов, предусмотренных для оперативного реагирования и моментального устранения проблем, является отчет «Недостаток товаров TOPmover». Отчет сигнализирует о низком запасе ключевых товаров, приносящих основной оборот компании (до 80%) и риске упущенных продаж по ним. Соответственно, менеджер проинформирован заранее об этом факте и может принять превентивные меры: оформить срочный заказ, проследить за выполнением сделанного заказа, для выравнивания обеспечения товаром точки хранения.

Среди еженедельных отчетов подключен и используется пользователями отчет о точности выполнения заказов поставщиками. Этот отчет может быть полезен для определения надежности поставщика, что ценно в переговорах с контрагентами о договорных условиях, при принятии решения о переходе на альтернативного поставщика. Такого рода статистика может быть основанием для выставления поставщику штрафов в соответствии с размером недовезенной партии. Также отчет позволяет выявить совокупную потребность сети в товаре, что особенно важно, если поставщиком выступает РЦ, для определения достаточного размера буферов на нем. Аналогичный, но более консолидированный отчет также можно сформировать в формате pdf за указанный пользователем период (за 3-12 месяцев).

Отчет о надежности поставщика
Отчет о надежности поставщика

Отчет укрупненно собирает информацию об обороте поставщика, его топовых позициях, упущенных продажах, излишках, запасах и оборачиваемости, наглядно представляет динамику этих показателей, отражает результирующий показатель надежности поставщика (обобщающий полноту и своевременность выполнения поставщиком заказов).

В блоке еженедельного управления ассортиментом предусмотрены отчеты об общих тенденциях упущенных продаж и излишков за последние 6 и 52 недели, а также подробные отчеты с указанием позиций, которые создали наибольшие упущенные продажи и излишки на последней неделе. В отчете предусмотрено сопоставление этих показателей попозиционно к значению прошлой недели. В случае ухудшении динамики, показатель подсвечивается.

Отчет об изменении упущенных продаж в динамике за 52 недели выглядит следующим образом:

Еженедельный отчет об упущенных продажах
Еженедельный отчет об упущенных продажах

Эффекты и результаты: рост продаж, ускорение оборачиваемости, сокращение объемов запасов на предприятии

Под управлением программы ABM Cloud находится 100% всего ассортимента (до 2000 уникальных SKU).

За 7 месяцев получены следующие результаты:

  • Сокращение объема запасов предприятия на 23% при увеличении продаж на 27%.
  • До запуска системы показатель упущенных продаж не калькулировался и не отслеживался. В ходе реализации проекта компания получила инструмент расчета и регулярного контроля этого показателя. За анализируемый период величина упущенных продаж в денежном выражении снизилась на 20%.
  • Оборачиваемость товарных запасов ускорилась на 38%.

Кроме измеримых эффектов, компания получила следующие преимущества:

  • Автоматизация, централизация закупок и, как результат, высвобождение человеческого ресурса из процесса формирования заказов сети. Ранее заказы формировались на местах сотрудниками магазинов, на текущем этапе несколько человек в Центральном офисе поддерживают работу системы.
  • Благодаря функционалу Периодов, предусмотренному в системе, реализовано обеспечение запасами мест хранения на время акций и сезонных всплесков спроса.
  • Процесс заказа товаров стал прозрачным, ведение и хранение данных, влияющих на размер заказа, стало упорядоченным и организованным (графики, величина минимального заказа у поставщика, красота полки в разрезе точек и т.д.).

Благодарим команды проекта за профессионализм и проделанную работу в ходе реализации проекта. Особая благодарность ТОР-менеджменту компании за активную позицию в вопросах внедрения, а также за стимулирование и поддержку процесса изменений в компании.

Желаем компании лидирующих позиций на рынке, непрерывного развития и совершенствования, новых возможностей для расширения бизнеса и конкурентных преимуществ.

 

Хотите получить оптимизировать ваши запасы? Обращайтесь!

Заказать презентацию