Array
(
    [0] => WP_Term Object
        (
            [term_id] => 6
            [name] => Статьи
            [slug] => articles
            [term_group] => 0
            [term_taxonomy_id] => 6
            [taxonomy] => category
            [description] => 
            [parent] => 0
            [count] => 91
            [filter] => raw
            [cat_ID] => 6
            [category_count] => 91
            [category_description] => 
            [cat_name] => Статьи
            [category_nicename] => articles
            [category_parent] => 0
        )

)

Эффективное управление запасами предприятия

Эффективное управление запасами предприятия

На эффективное управление запасами предприятия влияет множество факторов

В статье мы рассмотрим зачем компании создавать центральный склад и какие эффекты для бизнеса принесет модель управления запасами, работающая по принципу «вытягивания».

Часто базовые вещи нам кажутся само собой разумеющимися. В бизнесах, где 80 % функций связаны с логистикой (например, дистрибуция, ритейл), кажется банальной мысль, что должен быть склад или склады. Склады центральные или региональные, разного класса, оснащения, размера, с разным программным обеспечением. А для чего вообще нужен склад? Каково его назначение? Как склад влияет на эффективное управление запасами предприятия?

На первый взгляд, все просто: склад – это место, где хранится товар, который мы используем в дальнейших продажах. Предлагаем более широко взглянуть на этот вопрос:

  1. Склад – это место для хранения и переработки продукции.
  2. Склад – это буфер в цепи поставок между производством и конечным потребителем или спросом на продукцию.

В чем разница между этими понятиями? Для бизнеса разница глобальная.

Когда склад рассматривается только как место (помещение) для хранения и переработки товара, управление запасами обычно строится по следующей схеме: проанализировав ситуацию, которая была в прошлом, составляется прогноз потребления на будущее. Продукт заказывается и производится согласно прогнозу, размещается на складе. Вероятность того, что прогноз сбудется очень невысокая. И, если мы не угадали, возникает вопрос, что делать дальше с избытком запасов одного товара и недостатком другого? Управление запасами по такой схеме (на основе прогноза) неэффективно и порождает множество проблем в бизнесе. Такая модель, в которой склад рассматривается исключительно как место для хранения, называется система «выталкивания».

Существует другой подход. Рассматривая склад, как буфер для амортизации колебаний спроса и загрузкой мощностей производства/закупки, мы более бережно относимся к складским запасам, к спросу, к нашему потребителю, и, в конце концов, к нашему бизнесу. Система управления запасами в данном случае строится по принципу «вытягивания».

Рассмотрим, как работают обе системы, на примере типичной бизнес ситуации, в которой участвуют производственная компания и дистрибьюторы.

Описание компаний

Производство

 

производствоАссортимент завода состоит из 50 SKU (разный продукт по цвету, размеру, форме и т.д.). На заводе имеется 10 производственных линий. На каждой линии мы можем выпускать любую продук

цию. Для выпуска другого SKU на линии нам необходимо делать переналадку (для разных производств это имеет разный характер: это может быть промывка, перенастройка станков на другой формат продукции и т.д.). Переналадка занимает время – в нашем случае 5 часов. Соответственно, при каждой переналадке мы теряем 5 часов от производственного времени. Поэтому, есть тенденция по снижению количества переналадок на линии, но тем не менее необходимо выпустить весь ассортимент продукции из 50 SKU. Для этого мы все-таки делаем переналадку на линии под другое SKU, теряя 50 часов производственного времени совокупно для всех линий на одном цикле переналадки. Мы не можем выпустить полный ассортимент продукции на заводе за 1 производственный цикл. Этих циклов нам понадобится как минимум 5 и, как следствие, потери 250 часов на переналадки для всего ассортимента. После выпуска продукция отгружается на заводской склад

 

Дистрибуция

clip_image006_0015[1]Теперь о спросе. У компании есть 20 партнеров-дистрибьюторов, которые продают весь ассортимент продукции завода из 50 SKU. Спрос различный в каждом регионе

Эффективное управление запасами предприятия в разных моделях

Модель 1. Склад завода – это место хранения. Система «выталкивания»

Завод собирает прогнозы потребностей от 20 дистрибьюторов и запускает заказ в производство. Производит и отгружает на заводской склад. Через месяц все дистрибьюторы могут забрать весь ассортимент согласно заказу-прогнозу. Раньше отгрузить не получается, потому что мы можем за производственный цикл выпустить только 10 различных SKU. Поставленная продукция отгружается партнерам. Компании вновь подготавливают прогноз-заказ на следующий месяц и отправляют его на завод. Завод начинает производить заказанное SKU согласно производственной программы, а дистрибьюторы начинают продавать полученный товар. Так как спрос на 50 SKU сильно колеблется, и угадать его практически невозможно, по некоторым запасам товара возникают нулевые остатки, другие же товары – в избытке. Потребитель же не знает о наших прогнозах J. В конце месяца у каждого дистрибьютора возникает разная потребность на эти 50 SKU, которая не совпадает с ранее размещенным заказом на следующий месяц. Т.е. компания получит не тот товар, который ей нужен сейчас, а тот, который она заказала, но не угадала с прогнозом. Нужный товар компания готова забрать. Возникает вопрос: что делать с «ненужным», но заказанным товаром? Либо его «подпольно» не получать, либо получать и продавать с дисконтом, либо просто размещать на своих складах. Размер партии «ненужных» товаров в нашем случае – это 1 месяц продаж. Обращу ваше внимание на то, что завод произвел «ненужный» товар, и тем самым неэффективно использовал свои производственные мощности. Вроде бы все нормально: продукцию они отгрузят, обязательство в деньгах возникнет. Но мы знаем, насколько проблематично выбивать у партнера задолженности за товар, который не был им реализован. Отгружать новые партии продукции тоже непросто в связи с тем, что уже есть дебиторская задолженность за «ненужный» товар. Это усложняет взаимоотношения с ними и существенно снижает эффективность управления запасами предприятия.

Можно, конечно, сказать, что они получили то, что заказали. Но мы партнеры, и нам интересно вести прибыльный бизнес. Давайте предложим другую систему управления запасами, основанную не на долгосрочном прогнозе. При этом нам необходимо перестроить некоторые свои процессы, чтобы сократить время реакции на запрос клиента.

Модель 2. Склад завода – это буфер в цепи поставок. Система «вытягивания»

На заводском складе на основе совокупного спроса 20 дистрибьюторов рассчитываются и создаются целевые уровни запасов (в днях). Эти уровни учитывают время производства и минимальную производственную партию продукции для каждого SKU. В ассортиментной линейке из 50 продуктов: около 10 продуктов – быстро продаваемые, такое же количество – медленно продаваемые или вообще неходовые, но их необходимо держать для ассортимента, остальная продукция – средне продаваемая. Это значит, что уровень запасов разных SKU разный.

Далее, наши партнеры забирают со склада товар согласно их потребностям на ближайшие два-три дня. Когда товар уже на складе, и ждать его не надо, нет смысла брать много. Ситуация идеализируется, но тем не менее она реальна. Завод, видя фактическую совокупную отгрузку со своего склада, уже имеет четкую производственную программу. Программа разложена по приоритетам, чего нет в случае с первым складом. В первом случае срочная потребность возникает у всех 20 дистрибьюторов по 50 SKU, в связи с неравномерным спросом и несоответствием продаж и прогноза. То, что было отгружено в большем количестве, имеет более высокий приоритет выполнения на производстве. Размер партии определяется согласно фактически отгруженному количеству с учетом тенденций потребления: если потребление нарастает, то необходимо увеличить уровень запасов на складе и, соответственно, размер заказа для производства, и, наоборот, если падает – сократить. При этом размер партии не может быть меньше определенной минимальной партии производства.

В связи с тем, что количество быстро оборачиваемых продуктов небольшое, а у нас есть страховой запас на средне оборачиваемые и низко оборачиваемые продукты, мы имеем возможность, используя приоритеты, поддерживать необходимый уровень запасов для всего ассортимента, при этом сокращая время производства, время реакции на спрос и, как следствие, уровень запасов. Приоритет выпуска продукции согласно требованиям рынка – здесь основной нюанс. Выпуск по приоритетам похож на работу профессионального жонглера в цирке. Булав, которые он подбрасывает, много, но они идут в четком приоритете и последовательности, и, фактически, они все в «работе» в воздухе, несмотря на то, что производительность ограничена только двумя руками жонглера.

Имея в наличии на складе стопроцентно необходимый ассортимент, компания получает увеличение спроса на продукцию, что ведет к более высоким продажам и большей прибыли. Единственная проблема здесь психологическая – преодолеть барьер в плане количества переналадок. Но эта проблема решаема: необходимо понять, какова минимальная партия продукции для производства, и начинать производство по достижению размера заказа со склада до уровня минимальной партии.

Выводы

Две концепции использования склада по разному влияют на эффективное управление запасами предприятия и имеют различный результат деятельности. В первом случае мы используем склад для переработки груза, во втором – мы защищаем свои продажи. Во втором случае мы получаем четкие приоритеты для работы производства, и поэтому в состоянии сократить время реакции на спрос. Сокращение времени реакции на спрос уменьшает уровень запасов в системе. Убедиться в том, что большинство компаний использует склад как помещение для хранения, очень просто: зайдите в большой супермаркет и оцените наличие товара на полках. Несмотря на то, что некоторые компании придают большое значение поставкам и штрафуют своих поставщиков за отсутствие необходимого ассортимента, ассортимент все равно постоянно «выпадает». Это говорит о том, что производство не в состоянии на 100% обеспечить даже VIP клиентов, не говоря уже о других компаниях.

Концепция «Склад завода – буфер в цепи поставок» – это один их инструментов Теории ограничений, которая уже дает результаты во многих мировых компаниях в различных отраслях бизнеса. И, как показывает эта практика: затраты компаний остаются на том же уровне, запасы снижаются, а продажи растут. Как это организовать – дело техники. Осталось дело за небольшим – начать!

В данной статье мы не затрагивали тему, как автоматизировать эффективное управление запасами по модели «вытягивание». Этот важный вопрос, который мы рассмотрим в следующих статьях. А пока, вы можете прочитать о системе управления запасами ABM Inventory, работающей по принципу «вытягивания» здесь.

Статьи по теме: